Проблемы закупочной логистики

Закупочная логистика — что это такое, какие задачи и функции выполняет, цель и сущность закупочной логистики

Здравствуйте! Закупки — важное звено любой производственной или торговой сети. Предприятия закупают материалы, инструменты, готовые товары. Каждое звено цепочки покупает товары у поставщиков, увеличивает их ценность, а затем продает дальнейшим потребителям. Организацией всех процессов по получению материальных ресурсов от поставщиков занимается закупочная логистика. Можно сказать, что она снабжает материальным потоком всю систему логистики. Узнайте все о закупочной логистике в данной статье!

Сущность, цели и функции закупочной логистики

Закупочная логистика — это деятельность, отвечающая за управление потоком товаров (или сырья) для снабжения предприятия ресурсами в максимально короткие сроки с наибольшей коммерческой выгодой.

Она отвечает на вопросы:

1. Что закупить?
2. Сколько закупить?
3. У кого закупить?
4. На каких условиях закупить?

Любому человеку, думающему как заработать деньги, и решившему открыть свой бизнес в сфере торговли, необходимо заняться организацией закупочной логистики!

Рассматривать закупочную логистику можно с точки зрения расположения ее на трех разных уровнях:

1. Макрологистический — связь между предприятиями, полная цепочка «поставщик — потребитель».
2. Микрологистический — как подразделение предприятия, выполняющее его цели и задачи.
3. Самостоятельная система — закупочная логистика выступает как связь собственных элементов, которые мы более подробно рассмотрим ниже.

Основная цель закупочной логистики — создание надежной системы поставки материальных ценностей в организацию для удовлетворения спроса с максимальной эффективностью (лучшее качество по минимальным ценам).

Можно выделить и более частные цели, за которые отвечает закупочная логистика:

1. Организация беспрерывного потока товаров (сырья) в организацию;
2. Понимание запросов подразделений, использующих закупаемые материалы;
3. Поиск поставщиков и налаживание отношений с ними;
4. Закупка продукции;
5. Обеспечение приемлемой цены и оптимальных условий поставок;
6. Поддержание необходимых запасов;
7. Отслеживание текущих условий на рынке (ожидаемого роста цен, уровня конкуренции в бизнесе, появления нового продукта или сезонного изменения спроса).

Иногда закупочную логистику называют также логистикой снабжения, а на предприятии отдел закупок заменяет служба снабжения. Понятие «снабжение» подразумевает более широкий спектр выполняемых функций, оно отвечает за закупки, экспедирование, складирование и управление запасами.

Снабжение не обязательно занимается закупкой материальных ценностей, например, оно так же может брать их в аренду. Однако, несмотря на эти различия, чаще эти понятия выступают как синонимы.

Основные задачи закупочной логистики

Задачи логистики снабжения неразрывно связаны с задачами других отделов предприятия, которые по сути являются ее «клиентами». Прежде чем приступать к разработке плана снабжения, необходимо выработать стратегию сбыта, затем производства, и только потом можно говорить о закупках. Также существует транспортная логистика и складская логистика.

Например, сначала бизнесмен решает, что он будет расширять свое производство новым товаром. Изучив рынок сбыта, он приходит к выводу, какой объем производства окажется рентабельным, и каким требованиям должен отвечать новый продукт. План отдается на производство, которое диктует отделу снабжения, какие материалы и в каком количестве следует закупить.

Далее запускается процесс закупочной логистики, который включает в себя следующие этапы:

1. Выявление потребностей, планирование закупок. Выявление внутрифирменных потребителей, расчет потребности. Для составления наиболее точного плана следует учесть:

• Режим деятельности компании (темп производства или торговли);
• Необходимый объем запасов;
• Текущие запасы по каждой единице;
• Данные обо всех закупаемых и производимых на предприятии изделиях;
• Прогноз возникновения потребности;
• Данные о текущих запасах и ближайших заказах.

1. Составление перечня требований к закупкам (вес и размер продукта, упаковка, частота завоза);
2. Выбор наиболее выгодного решения: закупить или изготовить самостоятельно;
3. Определить, выгоднее закупать у посредника или у производителя. У посредника может быть выгоднее закупать в следующих случаях:

• Когда требуется более широкий ассортимент, но небольшими партиями;
• Когда цена у посредника, закупающего товар крупным оптом, оказывается ниже цены мелкооптовой закупки у производителя;
• Когда посредник находится значительно территориально ближе, чем производитель (сокращение транспортных расходов).

1. Выбор поставщика. Данную задачу можно разделить на несколько этапов:

• Выбор потенциальных поставщиков (через рекламные объявления, тендер или на специальных выставках);
• Анализ отобранных поставщиков (критериев может быть несколько десятков, учитывается опыт поставщика, широта ассортимента, ценовая политика, сроки выполнения заказов, удаленность от потребителя, отзывы прошлых клиентов).

1. Согласование стоимости товара, проведение переговоров с поставщиком;
2. Заключение договора. Рационализация связей по договорным отношениям с поставщиками — тоже задача, решаемая закупочной логистикой;
3. Определение необходимых складских помещений;
4. Оформление заказа;
5. Оплата;
6. Организация доставки и экспедирования;
7. Составление графика поставок;
8. Контроль поставок. Сюда относится вычисление процента брака, соблюдение сроков поставки, контроль запасов;
9. Расчет бюджета закупок. Необходимо точно учесть абсолютно все расходы, так как это повлияет на дальнейшую цену продукта. Это могут быть расходы на:

• Выполнение заказа;
• Транспортировку и хранение;
• Контроль выполнения условий договора;
• Поиск сведений о поставщиках;
• Издержки в результате дефицита ресурсов.

1. Согласование плана снабжения с другими подразделениями своего предприятия (со складом, производством, отделом сбыта), поддержание партнерских отношений с поставщиками. На современном рынке партнерство лежит в основе любых продуктивных отношений. Взаимодействие с поставщиками строится на основе ряда принципов:

• Обращаться с поставщиками как с клиентами;
• Демонстрировать взаимосвязь ваших интересов, согласовывать экономическое и технологическое планирование;
• Оповещать поставщика о своих задачах и знать о его деятельности (например, когда и какое планируется производство нового товара);
• Оказывать посильную помощь поставщику (даже если иногда она не приносит прибыли);
• Соблюдать свои обязательства;
• Принимать во внимание интересы поставщика.

Эффективность закупочной логистики

Эффективность логистики снабжения на предприятии зависит от соблюдения следующих принципов работы:

1. Выполнять четкие сроки закупок, соблюдая обозначенные временные рамки между возникновением потребности и получением необходимых ресурсов;
2. Выполнять количественный объем закупок. Желая сэкономить, можно ошибиться и закупить слишком мало, что приведет к дефициту и связанным с ним издержкам (производство остановится без необходимых материалов, а спрос в торговле останется неудовлетворенным, будет упущена потенциальная прибыль). Слишком большие закупки вызовут проблемы с реализацией всего товара и расходы на его хранение;
3. Приобретать товары исключительно требуемого качества;
4. Закупать ресурсы по минимальным ценам, с доставкой в самые короткие сроки, с наименьшими расходами на транспорт и складирование.

Управление закупочной логистикой и снабжением

В современной России функционирование закупочной логистики еще не до конца налажено, так как многие фирмы продолжают работать, ориентируясь на времена, когда все ресурсы в стране не закупались, а распределялись.

Организация логистики снабжения в нашей стране строится на основе одной из двух моделей:

1. Традиционный вариант. Управление процессами закупочной логистики поделено между подразделениями предприятия. К примеру, перечень закупаемых ресурсов определяется отделом по производству, а поставщика выбирает генеральный директор фирмы. Главный недостаток этой модели в том, что в ней затруднено полноценное управление снабжением;
2. Логистический подход. Все процедуры по снабжению находятся под управлением одного подразделения. Однако такой подход не исключает взаимодействие отдела логистики снабжения с остальными структурными единицами компании. Логистический подход позволяет более эффективно управлять процессом снабжения на всех его этапах.

В ходе своей деятельности управление системой закупок на любом предприятии стремится:

1. Расширить ассортимента продукции;
2. Снизить затраты ресурсов;
3. Избавиться от нереализуемых запасов;
4. Контролировать специальные заказы;
5. Контролировать упущенные продажи;
6. Увеличивать сектор стандартных закупок.

Методы закупочной логистики

Свою деятельность логистика снабжения предприятий регулирует согласно выбранному методу. Рассмотрим основные:

1. Метод увеличения объемов закупок:

• Учитывается спрос на определенные виды товара;
• Спрос анализируется на протяжении года (чтобы обозначить сезонные колебания);
• Определяется оптимальное количество запасов на протяжении года;
• Решение о накоплении запасов принимается на основании числа заказов.

1. Метод уменьшения объемов закупок.

• Ежемесячно проводится анализ сбыта непопулярных товаров;
• Выделяются виды продукции, чей объем запасов следует сократить;
• Определяются критерии, по которым принимается решение о сокращении некоторых видов запасов;
• Доля нереализуемого товара стремится к минимуму.

1. Метод прямого расчета объемов закупки:

• Расчет проводится для установленного периода;
• Рассчитывается количество реализованной продукции;
• Высчитывается средняя величина необходимых запасов.

Прием «точно в срок»

Система «точно в срок» — это прием логистики закупок, в основе которого лежит принцип, гласящий, что спрос на каждом отрезке логистической цепи зависит от спроса, возникающего у конечного потребителя. Товар не накапливается, пока не появляется необходимость.

Если традиционно снабжение состоит из большого количества элементов:

1. Поставщик;
2. Контроль со стороны поставщика;
3. Экспедиционный склад;
4. Контроль на складе;
5. Основное хранилище;
6. Подготовка к потреблению;
7. Потребление.

То при системе «точно в срок» элементов становится гораздо меньше:

1. Поставщик;
2. Контроль со стороны поставщика;
3. Потребление.

Система «точно в срок» возможна только при наличии долгих доверительных отношений между заказчиком и поставщиком, который берет на себя еще и контроль качества продукции. Так же и с перевозками — предпочтение в системе «точно в срок» отдается самому надежному перевозчику, соблюдающему сроки, возможно с не самыми выгодными тарифами.

Преимущества системы «точно в срок»:

1. Исключение некоторых операций из цепи поставок;
2. Сокращение запасов и затрат на их содержание;
3. Улучшение качества товара, уменьшение количества брака;
4. Увеличение надежности поставок.

Проблемы закупочной логистики по системе «точно в срок»:

1. Увеличение затрат поставщика;
2. Рост коммерческого риска;
3. Невыгодность частых мелких поставок;
4. Неудобный для поставщика график поставок;
5. Возможно несовпадение ожиданий поставщика и фактических нужд потребителя.

Внедряя систему «точно в срок», необходимо решить следующие задачи:

1. Найти территориально близких поставщиков;
2. Продлить договорные отношения с надежными поставщиками;
3. Поддерживать поставщиков гарантией закупок;
4. Вывести закупочные цены на оптимальный уровень;
5. Поддерживать постоянную скорость закупок;
6. Поощрять поставщиков за готовность отгружать товары необходимых (малых) объемов;
7. Наладить тесную взаимосвязь между персоналом, отвечающим за качество продукции, со стороны продавца и со стороны покупателя;
8. Составить и четко соблюдать расписание прибытия грузов;
9. Использовать проверенных перевозчиков;
10. Заключать долгосрочные договоры на экспедирование, транспортировку и складирование.

Закупочная логистика

Закупочная логистика — это управление материальными потоками в процессе обеспечения предприятия материальными ресурсами. Значимым элементом микрологистической системы является подсистема закупок, организующая вход материального потока в логистическую систему. Управление материальными потоками на данном этапе имеет известную специфику, что объясняет необходимость выделения закупочной логистики в отдельный раздел изучаемой дисциплины.

Любое предприятие, как производственное, так и торговое, в котором обрабатываются материальные потоки, имеет в своем составе службу, осуществляющую закупку, доставку и временное хранение предметов труда: сырья, полуфабрикатов, изделий народного потребления, — службу снабжения. Деятельность этой службы может быть рассмотрена на трех уровнях, так как служба снабжения одновременно является:

• элементом, обеспечивающим связи и реализацию целей макрологистической системы, в которую входит предприятие;

• элементом микрологистической системы, то есть одним из подразделений предприятия, обеспечивающим реализацию целей этого предприятия;

• самостоятельной системой, имеющей элементы, структуру и самостоятельные цели.

Рассмотрим цели функционирования службы снабжения на каждом из выделенных уровней.

1. Как элемент макрологистической системы служба снабжения устанавливает хозяйственные связи с поставщиками, согласовывая связанные с поставкой товаров технико-технологические и экономические вопросы, а также вопросы планирования. Работая в контакте со службами сбыта поставщика и транспортными организациями, служба снабжения обеспечивает «ввязывание» предприятия в макрологистическую систему. Идея логистики — получение дополнительной прибыли от согласованности действий всех участников. Она требует, чтобы персонал службы снабжения добивался реализации целей собственного предприятия не как изолированного объекта, а как звена всей логистической макросистемы. Это означает, что служба снабжения, работая на собственное предприятие, в то же время должна преследовать цель повышения эффективности функционирования всей макрологистической системы. Собственное предприятие при таком подходе рассматривается как элемент всей макрологистической системы: улучшается положение всей системы — улучшается положение предприятия как ее элемента.

2. Служба снабжения, являясь элементом организовавшего ее предприятия, должна органически вписываться в микрологистическую систему, обеспечивающую прохождение материального потока в цепи снабжение — производство — сбыт. Обеспечение высокой степени согласованности действий по управлению материальными потоками между службой снабжения и службами производства и сбыта является задачей логистической организации предприятия в целом. Современные системы организации производства и материально-технического обеспечения (например, система МРП) обеспечивают возможность согласования и оперативной корректировки планов и действий снабженческих, производственных и сбытовых звеньев в масштабе предприятия с учетом постоянных изменений в реальном масштабе времени.

Цепь снабжение — производство — сбыт должна строиться на основе современной концепции маркетинга, то есть вначале должна разрабатываться стратегия сбыта, затем, исходя из нее, стратегия развития производства и уже затем стратегия снабжения производства. Следует отметить, что маркетинг намечает данную задачу лишь в концептуальном плане. Научный инструментарий маркетинга, нацеленный на всестороннее исследование рынка сбыта, не содержит методов, позволяющих решать задачи технико-технологической согласованности с поставщиками в зависимости от соответствующих требований, выявленных при изучении рынка сбыта. Маркетинг не предлагает также и методов системной организации всех участников процесса продвижения материалов от первичного источника сырья вплоть до конечного потребителя. В этом плане логистика развивает маркетинговый подход к предпринимательской деятельности, нарабатывает методы, позволяющие реализовать концепцию маркетинга, существенно расширяет и дополняет саму концепцию.

3. Эффективность функционирования службы снабжения, возможность реализации перечисленных целей как на уровне предприятия, так и на уровне макрологистики в существенной степени зависит от системной организации самой службы снабжения.

Служба закупок на предприятии

В соответствии с концепцией логистики в процессе обеспечения предприятия предметами труда должны иметь место мероприятия по реализации системного подхода к управлению материальными потоками в пределах самой службы снабжения.

Для обеспечения предприятия предметами труда необходимо решить задачи:

• что закупить;

• сколько закупить;

• у кого закупить;

• на каких условиях закупить.

Кроме того, необходимо выполнить следующие работы:

• заключить договор;

• проконтролировать исполнение договора;

• организовать доставку;

• организовать складирование.

Что, сколько и у кого закупить — задачи непростые по своей природе. В России их решение осложнено тем, что в недавнем прошлом предприятия эти задачи в полном объеме зачастую не решали вообще, так как ресурсы распределялись.

Рис. 1. Реализация функции снабжения в процессе работы различных подразделений предприятия

Рассмотрим два варианта организации снабжения, принципиально отличающиеся друг от друга возможностями реализации системного подхода к управлению материальными потоками в процессе обеспечения предприятия сырьем.

На рис. 1 представлен вариант организационной структуры предприятия с распределением перечисленных выше задач между различными функциональными подразделениями. Как видим, задачи «что закупить» и «сколько закупить» решаются дирекцией по производству. Здесь же выполняются и работы по складированию закупленных предметов труда.

Задачи «у кого» и «на каких условиях закупить» решаются дирекцией по закупкам. Здесь же выполняются и перечисленные работы по снабжению, то есть заключаются договоры, контролируется их исполнение, организуется доставка закупленных предметов труда. В результате функция управления материальным потоком в процессе снабжения предприятия сырьем и материалами разделена между различными службами, и ее эффективная реализация затруднена.

Другой вариант, представленный на рис. 2, предполагает сосредоточение всех функций снабжения предприятия в одних руках (например, в дирекции по материально-техническому снабжению). Такая структура создает широкие возможности логистической оптимизации материального потока на стадии закупок предметов труда.

Рис. 2. Реализация функции снабжения в процессе работы одного подразделения предприятия

Задача «сделать или купить»

Задача «сделать или купить» заключается в принятии одного из двух альтернативных решений — делать комплектующее изделие самим (если это в принципе возможно) или же покупать у другого производителя. В англоязычной литературе эта задача встречается под названием Make-or-Buy Problem (задача «сделать или купить») или сокращенно — задача MOB, решение которой зависит от ряда внешних факторов, а также от условий на самом предприятии.

Самостоятельное производство комплектующих снижает зависимость предприятия от колебаний рыночной конъюнктуры. Предприятие может устойчиво функционировать вне зависимости от складывающейся на рынке ситуации (естественно, в известных пределах). В то же время высокое качество и низкую себестоимость комплектующих скорее обеспечит производитель, который специализируется на их выпуске. Кроме того, закупая товарные ресурсы у посредника, предприятие, как правило, имеет возможность приобрести широкий ассортимент относительно небольшими партиями, в результате чего сокращается потребность в запасах, складах, уменьшается объем договорной работы с изготовителями отдельных позиций ассортимента. Поэтому, отказываясь от собственного производства и принимая решение о закупке комплектующих у специализированного поставщика, предприятие получает возможность поднять качество и снизить себестоимость, однако попадает при этом в зависимость от окружающей экономической среды. Риск потерь, обусловленный ростом зависимости, будет тем ниже, чем выше надежность поставок и чем более развиты в экономике логистические связи. Таким образом, чем выше степень развития логистики в обществе, тем «спокойнее» предприятие отказывается от собственного производства комплектующих и перекладывает эту задачу на специализированного производителя.

Вне зависимости от ситуации во внешней среде на самих предприятиях могут действовать факторы, обусловливающие отказ от собственного производства. Решение в пользу закупок комплектующих и, соответственно, против собственного производства должно быть принято в случае, если:

• потребность в комплектующем изделии невелика;

• отсутствуют необходимые для производства комплектующих мощности;

• отсутствуют кадры необходимой квалификации.

Решение против закупок и в пользу собственного производства принимается в том случае, когда:

• потребность в комплектующих изделиях стабильна и достаточно велика;

• комплектующее изделие может быть изготовлено на имеющемся оборудовании.

Задача выбора поставщика

После того как решена задача «делать или покупать» и предприятие определило, какое сырье и какие материалы необходимо закупить, решают задачу выбора поставщика. Перечислим и охарактеризуем основные этапы решения этой задачи.

1. Поиск потенциальных поставщиков.

При этом могут быть использованы следующие методы:

• объявление конкурса;

• изучение рекламных материалов: фирменных каталогов, объявлений в средствах массовой информации и т. п.;

• посещение выставок и ярмарок;

• переписка и личные контакты с возможными поставщиками.

В результате перечисленных мероприятий формируется список потенциальных поставщиков, который постоянно обновляется и дополняется.

2. Анализ потенциальных поставщиков.

Составленный перечень потенциальных поставщиков анализируется на основании специальных критериев, позволяющих осуществить отбор приемлемых поставщиков. Количество таких критериев может составлять несколько десятков. Однако зачастую ограничиваются ценой и качеством поставляемой продукции, а также надежностью поставок, под которой понимают соблюдение поставщиком обязательств по срокам поставки, ассортименту, комплектности, качеству и количеству поставляемой продукции.

К другим критериям, принимаемым во внимание при выборе поставщика, относят следующие:

• удаленность поставщика от потребителя;

• сроки выполнения текущих и экстренных заказов;

• наличие резервных мощностей;

• организацию управления качеством у поставщика;

• психологический климат у поставщика (возможности забастовок);

• способность обеспечить поставку запасных частей в течение всего срока службы поставляемого оборудования;

• финансовое положение поставщика, его кредитоспособность и др.

В результате анализа потенциальных поставщиков формируется перечень конкретных поставщиков, с которыми проводится работа по заключению договорных отношений.

3. Оценка результатов работы с поставщиками.

На выбор поставщика существенное влияние оказывают результаты работы по уже заключенным договорам. Для этого разрабатывается специальная шкала оценок, позволяющая рассчитать рейтинг поставщика. Перед расчетом рейтинга необходимо выполнить дифференциацию закупаемых предметов труда.

Закупаемые товары, сырье и комплектующие изделия, как правило, неравнозначны с точки зрения целей производственного или торгового процесса. Отсутствие некоторых комплектующих, требующихся регулярно, может привести к остановке производственного процесса (равно как и дефицит некоторых товаров в торговле — к резкому падению прибыли торгового предприятия). Главным критерием при выборе поставщика данной категории предметов труда будет надежность поставки.

Если закупаемые предметы труда не являются значимыми с точки зрения производственного или торгового процесса, то при выборе их поставщика главным критерием будут служить затраты на приобретение и доставку.

Приведем пример расчета рейтинга поставщика (табл. 1). Допустим, что предприятию необходимо закупить товар А, дефицит которого недопустим. Соответственно, на первое место при выборе поставщика будет поставлен критерий надежности поставки. Значимость остальных критериев, установленная так же, как и значимость первого, экспертным путем сотрудниками службы снабжения, приведена в табл. 1.

Таблица 1. Пример расчета рейтинга поставщика
Критерий выбора поставщика	Удельный вес критерия	Оценка значения критерия по десятибалльной шкале у данного поставщика	Произведение удельного веса критерия на оценку
1. Надежность поставки	0,30		2,10
2. Цена	0,25		1,50
3. Качество товара	0,15		1,20
4. Условия платежа	0,15		0,60
5. Возможность внеплановых поставок	0,10		0,70
6. Финансовое состояние поставщика	0,05		0,20
Итого	1,00		6,30

Итоговое значение рейтинга определяется путем суммирования произведений значимости критерия на его оценку для данного поставщика. Рассчитывая рейтинг для разных поставщиков и сравнивая полученные значения, определяют наилучшего партнера.

Вступая в хозяйственную связь с неизвестным поставщиком, предприятие подвергается определенному риску. В случае несостоятельности или недобросовестности поставщика у потребителя могут возникнуть срывы в выполнении производственных программ или же прямые финансовые потери. Возмещение понесенных убытков наталкивается, как правило, на определенные трудности. В связи с этим предприятия изыскивают различные способы, позволяющие выявлять ненадлежащих поставщиков. Например, западные фирмы нередко прибегают к услугам специализированных агентств, готовящих справки о поставщиках, в том числе и с использованием неформальных каналов. Эти справки могут содержать следующую информацию о финансовом состоянии поставщика:

• отношение ликвидности поставщика к сумме долговых обязательств;

• отношение объема продаж к дебиторской задолженности;

• отношение чистой прибыли к объему продаж;

• движение денежной наличности;

• оборачиваемость запасов и др.

Отечественные предприятия при выборе поставщика в настоящее время в основном полагаются на собственную информацию. При этом на предприятии, имеющем много поставщиков, может быть сформирован список хорошо известных, заслуживающих доверия поставщиков. Утверждение договоров с этими поставщиками, разрешение предварительной оплаты намеченной к поставке продукции осуществляются по упрощенной схеме. Если же намечается заключение договора с поставщиком, отсутствующим в названном списке, то процедура утверждения и оплаты усложняется проведением необходимых мероприятий, обеспечивающих безопасность финансовых и других интересов предприятия.

Пример

Рассмотрим, каким образом принимается решение по выбору поставщика.

Представим себе, что имеются две фирмы (А и В), производящие одинаковую продукцию одинакового качества. Обе фирмы известны и надежны. Недостаток фирмы А заключается в том, что она расположена от потребителя на 200 км дальше, чем фирма В (расстояние до фирмы А — 500 км, до фирмы В — 300 км). С другой стороны, товар, поставляемый фирмой А, пакетирован на поддоне и подлежит механизированной разгрузке. Фирма В поставляет товар в коробках, которые необходимо выгружать вручную. Тариф на перевозку груза на расстояние 500 км — 0,5 условных денежных единиц за километр (уде/км). При перевозке груза на расстояние 300 км тарифная ставка выше и составляет 0,7 уде/км.

Таблица 2. Расчет совокупных расходов, связанных с поставкой товаров
Показатель	Фирма А	Фирма В
Транспортные расходы	0,5 уде/км × 500 км = 250 уде	0,7 уде/км × 300 км = 210 уде
Расходы на разгрузочные работы	6 уде/ч × 0,5 ч = 3 уде	6 уде/ч × 10 ч = 60 уде
Всего расходов	253 уде	270 уде

Время выгрузки пакетированного груза — 30 минут, непакетированного — 10 часов. Часовая ставка рабочего на участке разгрузки — 6 уде.

Если принять во внимание лишь транспортные расходы, то предпочтение следует отдать фирме В. Однако с учетом стоимости погрузочно-разгрузочных работ этот вариант оказывается менее экономичным, чем поставка с фирмы А (табл. 2).

Таким образом, при прочих равных условиях продукцию выгоднее закупать у поставщика А, поскольку это дает экономию в сумме 17 уде в расчете на одну поставку.

Система поставок «точно в срок» в закупочной логистике

Система поставок «Точно в срок» (система ТВС) — это философия и в то же время технические приемы. Система основана на том, что в звено логистической системы не должно поступать никаких материалов, пока в этом звене не возникнет острой необходимости в этих материалах, например, доставка к моменту монтажа или непосредственно в торговый зал магазина.

Сущность системы «Точно в срок» заключается в том, что спрос на любом участке цепи определяется спросом, предъявленном в конце ее. Пока нет спроса в конце цепи, продукция не производится и не накапливается, не заказываются и не накапливаются комплектующие.

Противоположностью данной системы является накапливание запасов в ожидании спроса.

Общепринятое определение гласит, что система поставки «Точно в срок» — это система производства и поставки комплектующих или товаров к месту производственного потребления или к моменту продажи в торговом предприятии в требуемом количестве и в нужное время.

Так как контроль качества у потребителя при системе поставки ТВС не предусмотрен, эту функцию должен взять на себя поставщик. В этих условиях наличие некачественных изделий в поставляемой партии недопустимо.

Отношения между поставщиком и покупателем, позволяющие применять систему поставок ТВС, должны носить характер длительной хозяйственной связи и строиться на долгосрочных контрактах. Лишь тогда можно достичь согласованности в вопросах совместного планирования, достичь необходимого уровня технико-технологической сопряженности, научиться находить экономические компромиссы.

Так как система ТВС предусматривает работу потребителей с гораздо более низким запасом, чем в условиях традиционного снабжения, повышаются требования к надежности всех участников логистического процесса, в том числе и к транспортникам. Поэтому предпочтение отдается не перевозочным тарифам (как в условиях традиционного снабжения), а перевозчику, способному гарантировать надежность соблюдения сроков доставки.

Применение системы ТВС позволяет резко сократить запасы (производственные и товарные), потребность в складских мощностях, в персонале.

Метод быстрого реагирования

Этот метод разработан в результате развития философии «Точно в срок» и представляет собой метод планирования и регулирования поставок товаров на предприятия производства или торговли, в основе которого лежит логистическое взаимодействие между предприятием — потребителем продукции, его поставщиками и транспортом. Суть метода раскрыта в его названии: быстрая реакция логистической системы (рис. 3) на возникший на рынке спрос.

Рис. 3. Логистическая система, реагирующая на возникший рыночный спрос

Если поставщиком является производственное предприятие, то оно должно иметь возможность оперативно перестраивать производство на выпуск нужной потребителю продукции. Поставщик должен иметь возможность быстрого доступа к информации о реальном спросе, который предъявляет потребителю рынок. Решение о поставке товара на предприятие торговли предприятием-поставщиком принимается тогда, когда достаточно высока вероятность возникновения реальной потребности в товаре данного вида. Передача заказа и поставка товаров должны осуществляться без каких-либо задержек.

В рамках настоящей статьи под макрологистической системой будем понимать совокупность предприятий и организаций, находящихся в отношениях и связях друг с другом, образующих определенную целостность, единство и действующих согласованно в целях оптимизации проходящего через эти предприятия сквозного материального потока.

В качестве простого примера рассмотрим группу способных предпринимателей, каждый из которых ведет собственный бизнес. Если эти люди объединятся и начнут работать не только на себя, но и на общий результат, то потенциальные возможности получения прибыли каждым из них, очевидно, резко возрастут.

Режим работы в реальном масштабе времени обеспечивает обработку информации в темпе, определяемом скоростью ее поступления. Этот режим дает возможность получать необходимую информацию о движении материального потока в текущий момент времени и своевременно выдавать соответствующее административное и управляющее воздействие на объекты управления.

В более широком плане задача MOB — это обоснование решения вопроса о степени использования в производственном процессе собственных средств производства. Решения принимаются как по использованию собственных средств труда (собственный транспорт, склады, техника, оборудование), так и по использованию собственных предметов труда, то есть изготовленных своими силами заготовок, полуфабрикатов, комплектующих изделий. Альтернативные решения — наемный транспорт, лизинг оборудования, аренда складов, а также закупка полуфабрикатов или комплектующих изделий.

Основные проблемы и пути их решения в закупочной логистике

Закупочная логистика — управляет эффективностью материально-информационного потока от поставщиков до промежуточного потребителя (производителя или торгового предприятия).

Типичные проблемы закупочной логистики:

1. Отсутствие необходимого товара в нужный момент (или его дефицит)

2. Наличие избыточных запасов товаров на складе готовой продукции (материалов)

3. Срывы поставок из-за транспортных компаний и внутренней неразберихе (когда число позиций на одного менеджера по закупкам более 500)

4. Большое количество ручных операций и дублирований среди снабженцев компании.

5. Откатные технологии работы с поставщиками.

6. Отсутствие претензий поставщикам, с предъявлением всех затрат и издержек фирмы (обычно просто проводится уменьшение заказа или проводится обмен товара, который оказался испорченным)

7. Отсутствие автоматизированных средств оптимизации закупаемого товара (особенно актуально для торговых компаний).

Перечисленные семь типичных проблем встречаются на 75% торговых и 64% производственных российских компаниях. Это еще раз подчеркивает необходимость проведения улучшений и внедрения следующих рекомендаций.

Основными путями повышения эффективности закупочной логистики являются:

1. Разработка или приобретение автоматизированной системы прогнозирования и планирования поставок товара.

2. Оптимизация и регламентация процессов закупки в соответствии с международными стандартами логистики серии MS-9000, MMOG/LE, RCM

3. Разработка системы мотивации персонала службы закупок (МТС, ОМТС) на результат

4. Разработка противооткатных схем в закупках: например, разбить цикл закупки (планирование, выполнение, контроль и анализ) по различным отделам

5. Ввести процедуру «кайдзен» в закупочном процессе, с выплатой до 50% от суммы сэкономленных на закупке товара снабженцу.

В данной работе мы рассматривали организацию управления службами в закупочной логистике.

Закупочная логистика — это управление материальными потоками в процессе обеспечения предприятия материальными ресурсами. Любое предприятие как производственное, так и торговое имеет в своем составе службу, осуществляющую закупку, доставку и временное хранение сырья, полуфабрикатов и товаров народного потребления.

Примером управления на службах закупки предприятий, является магазин ООО «ZARA +».

Из всего выше перечисленного можно сделать вывод, что в ООО «Милан» ведется достаточно эффективная политика управления персоналом, имеется отличное технологическое оснащения и устойчивые экономические показатели

Проведенный анализ финансовой устойчивости позволил сделать вывод о наличии следующих проблем с финансовой устойчивостью предприятия ООО «ZARA +», которое осуществляет торговлю одеждой. Предприятие имеет следующие экономические проблемы: диспаритет цен среди конкурентов ограничивающий рынок сбыта ООО «ZARA +», дороговизна используемых кредитных ресурсов, непосильное налоговое бремя. Влияние данных неблагоприятный факторов наложило определенный отпечаток за последние три года, что нам и показал анализ финансовой отчетности. Так, отмечено повышение зависимости предприятия от заемных средств и несмотря на использование краткосрочного кредита все отмечается недостаток средств, как собственных, так и заемных для устойчивой обеспеченности формирования оборотных активов, т.к. уже на конец 2011 года на 1 рубль вложенных в активы средств, 60 коп. приходилось заемных, что свидетельствует о тенденции увеличении доли заемного капитала в формировании оборотных активов.

По результатам анализа следует порекомендовать. Так как, уровень коэффициента текущей ликвидности непосредственно определяется наличием долгосрочных источников формирования запасов: собственных оборотных средств и долгосрочных пассивов, то для повышения его уровня необходимо пополнять реальный собственный капитал организации и обоснованно сдерживать рост дебиторской задолженности. В то же время руководству ООО «ZARA +» следует активизировать работу с дебиторами, чтобы обеспечить возможность обращения части оборотных средств в денежную форму для расчетов со своими поставщиками, о чем также свидетельствует увеличение дебиторской задолженности в составе оборотных активов. Для восстановления платежеспособности, необходимо сбалансировать и синхронизировать приток и отток денежных средств по объему и срокам. Ввиду реальной угрозы утраты платежеспособности данная организация становится на учет в органе Федеральной службы России по делам о несостоятельности и финансовому оздоровлению.

Основными путями повышения эффективности закупочной логистики являются:

1. Разработка или приобретение автоматизированной системы прогнозирования и планирования поставок товара.

2. Оптимизация и регламентация процессов закупки в соответствии с международными стандартами логистики серии MS-9000, MMOG/LE, RCM

3. Разработка системы мотивации персонала службы закупок (МТС, ОМТС) на результат

4. Разработка противооткатных схем в закупках: например, разбить цикл закупки (планирование, выполнение, контроль и анализ) по различным отделам

5. Ввести процедуру «кайдзен» в закупочном процессе, с выплатой до 50% от суммы сэкономленных на закупке товара снабженцу.

Стратегия закупок

Стратегия закупок – это согласованный план действий отдела снабжения, способствующий достижению поставленных целей и выполнению задач. При этом обычно применяется процесс долгосрочного планирования продаж, производства и закупок.

Стратегии закупок можно разделить на следующие типы:

1. Стратегия гарантии поставок – уделяется внимание необходимому качеству и количеству поставляемого сырья – согласно потребностям Компании, чтобы не возникло сбоев в производстве.
2. Стратегия уменьшения затрат на сырье – концентрация на работе по снижению стоимости закупаемых продуктов путем оперативного реагирования на рыночные изменения, поиска новых, альтернативных поставщиков, взаимодействия с существующими поставщиками, замены материалов и т.д.
3. Стратегия управления цепочками поставок – внимание направлено на поставку сырья и материалов точно в срок. Достигается путем интеграции покупателя с поставщиком, долгосрочного (своевременного) планирования поставок, выстраивания эффективных коммуникаций между покупателем и поставщиком, быстрого реагирования на изменения.
4. Стратегия реагирования на изменения окружающей среды – это экономические, правовые, организационные и прочие изменения, влияющие на рынок. Знания о них позволят получить преимущества.
5. Стратегия управления рисками – направлена на эффективное управление рисками нарушения потока товаров или услуг, рисками значительного изменения цены на закупаемое сырье и материалы, репутационными рисками и т.д.

В любой Компании, которая занимается производством или продажей товаров и услуг, функционирует отдел снабжения (закупок, поставок). Он может состоять из целой службы или быть представленным одним сотрудником – это зависит от размеров Компании. Но в любом случае важно раскрыть потенциал отдела снабжения, так как увеличение прибыли можно достичь не только с помощью получения дополнительного дохода от продажи, но и путем сокращения расходов на закупки. В этом случае важны:

• Согласованность работы снабжения и остальных отделов. Эта работа не должна противоречить стратегическим целям и задачам Компании.
• Принятие решения о закупках на основании утвержденного перечня критериев.
• Привлечение профессионалов. Это могут быть квалифицированные кадры или снабженцы на аутсорсинге. Работа будет выполнена не только с меньшими затратами, но и гораздо быстрее.
• Проведение обучения сотрудников.
• Внедрение системы KPI, то есть ключевых показателей эффективности. Сотрудники будут понимать, что от них требуется, так как цели будут иметь количественное и качественное измерение. Снабженцы смогут ими управлять и контролировать свою работу.
• Автоматизация закупочной деятельности. В этом случае важно определить, какие именно бизнес-процессы имеют определяющее значение, а также учесть все нюансы функционирования Компании.

  На наш взгляд автоматизацию закупок можно проводить следующими путями:

  • Редактирование уже имеющегося функционала Учетной системы (например, 1С). Это достаточно быстро, но имеет ряд функциональных ограничений.
  • Написание собственного программного продукта на платформе, совместимой с Учетной системой Компании (например, 1С). Это более затратный путь по стоимости и по времени. Но тогда Компания получает максимально удобный для себя продукт.

  В любом случае, выгода от автоматизации закупок очевидна, надо только выбрать оптимальное для Компании решение.

Стратегии и методы закупок

Для осуществления эффективной закупочной деятельности необходимо разработать общую стратегию закупок. Она представляет собой совокупность стратегических параметров, сформулированных в виде следующих вопросов:

1. ЧТО:

— стандартные или особые товары для потребностей конкретного заказа;

— продукцию, имеющую сертификат качества, или нет.

Тест на внимательность Только 5% пользователей набирают 100 баллов. Сколько баллов наберешь ты?

Узнать

2. СКОЛЬКО:

— в большом или малом количестве;

— доставка запаса со склада поставщика или консигнационного склада покупателя.

3. КОГДА:

— предварительная закупка товаров;

— сегодня или позже.

4. КТО:

— централизованно или децентрализовано;

— команда по управлению проектами или отдел снабжения.

5. ЦЕНА:

— стандартная; пониженная; рыночная; с учетом расходов;

— арендовать/производить/покупать оборудование.

6. ГДЕ:

— местный или региональный поставщик;

— национальный или иностранный;

— крупный или мелкий;

— единственный или многочисленные источники снабжения.

7. КАК:

— переговоры или тендер;

— системные или долгосрочные контракты, совместная покупка;

— агрессивно или пассивно;

— способы обмена информацией между покупателем и продавцом.

Результаты ответов дают возможность выбрать конкретную стратегию из ряда следующих стандартных закупочных стратегий:

а) стратегия поиска материальных ресурсов и других ценностей в зависимости от количества поставщиков: один поставщик, единственный поставщик – монополист по отношению к закупаемому продукту, два поставщика, множество поставщиков;

б) закупочные стратегии, учитывающие объект закупки: закупка отдельных элементов либо закупка комплектов;

в) закупочные стратегии в зависимости от географической зоны охвата: локальные, внутригосударственные и глобальные закупки;

г) стратегии, учитывающие размещение поставщика: внешние поставщики либо внутренние поставщики;

д) закупочные стратегии, учитывающие субъект закупки: индивидуальные или коллективные закупки;

е) стратегии поиска ценностей, учитывающие характер связей между продавцом и покупателем: тесное сотрудничество или стратегическое партнерство контрагентов;

ж) маркетинговые закупочные стратегии, использующие следующие инструменты маркетинга закупок: поиск продукта; каналы поставки; контакты с поставщиками; до – и послезакупочные услуги; цены;

з) стратегии закупок с использованием Интернета: электронные закупки или использование Интернета для выполнения конкретных функций предприятия.

и) стратегии, учитывающие время поставки: поставки на склад, ведущие к появлению запасов, либо – в соответствии с принципами pull («вытягивание») и Just-in-Time (точно – в – срок) – непосредственно на конкретное рабочее место:

— JIT (Just In Time) — закупка МР к моменту их непосредственного использования, требующая надежных поставщиков, которые обеспечивают фирму материальными ресурсами высокого качества в указанный срок. При реализации данной стратегии поставки с избытком или недостатком практически исключаются, поскольку рассчитывается оптимальный объем заказа. Поставщики должны использовать стандартную тару и упаковку, обеспечивающие сохранность МР;

— стратегия форвардной сделки — приобретение МР вперед с отсрочкой поставки, в результате которой фирма страхует себя от возможного повышения цен на материальные ресурсы в будущем;

— стратегия осреднения цены — закупки осуществляются с фиксированными в году интервалами (например, раз в квартал) по цене средней за интервал. Это наиболее распространенная стратегия закупок в России.

В соответствии с избранной стратегией определяют метод закупок. Сравнительный анализ методов закупок представлен в табл. 6.

Наименование	Сущность	Преимущества	Недостатки
Закупка по долгосрочному контракту	Частные поставки МР по мере необходимости в производстве	Ускорение оборота капитала, снижение запасов до нулевого уровня	Жесткие требования к качеству МР, срокам и объемам поставки
Оптовые закупки	Поставка МР большой партией за один раз	Торговые скидки, гарантия поставки всей партии, упрощение документооборота	Большая потребность в складских помещениях, рост запасов и затрат, замедление оборота капитала
Регулярные закупки	Поставка МР мелкими партиями в течение заданного периода	Ускорение оборота капитала, экономия площади склада	Рост затрат и вероятность заказа избыточного количества МР
Оперативные закупки по котировочным ведомостям	Поставка недорогих, часто используемых МР заданного объема	Ускорение оборота капитала, своевременность доставки, снижени затрат на хранение	Постоянный контроль уровня запасов МР
Закупка с немедленной сдачей	Поставка редко используемых МР различными поставщиками	Своевременность и точность поставки, снижение затрат на хранение	Рост затрат, связанных с детальным оформлением документов при заказе

Одним из главных критериев выбора оптимального метода закупок является принцип минимизации затрат на закупки МР и содержание складских запасов. Для его реализации теория логистики предлагает логистическому менеджеру использовать базовую модель АНМ, которую разработали американские ученые Arrow, Harris, Marshak в 1915 году. Она предназначена для определения оптимального объема поставки материалов и количества поставок в году. Данная модель базируется на принципе минимизации общих годовых затрат, которые складываются их постоянных (на закупку) и переменных (на обслуживание складских запасов МР). Функция общих затрат записывается в виде следующего уравнения:

ТС (Q) = М / Q К + 0,5 Q Р (r + l) / 100,

где: Р — цена единицы материала, ден. ед.; n — кол-во поставок в году, партий;

М — годовая потребность в материале, физ.ед.;

К — постоянные расходы на приобретение партии материалов, ден.ед.;

Q — объем партии поставки материалов — это постоянное кол-во материалов, которое нужно закупать через равные промежутки времени, физ.ед.;

l — норма расхода на хранение материала, %; r — альтернативная стоимость хранения материалов на складе, равная ставке банковского процента по депозиту, %.

В результате дифференцирования данной функции получают оптимальный объем поставки (или заказа) материалов:

Тогда количество поставок в году составит: n = M / Qопт .

При этом важнейшим фактором, наряду с затратами на приобретение и доставку ресурсов, является фактор времени. Поэтому сегодня во всем мире наблюдается возрастающий интерес к стратегии закупок в режиме JIT (Just-In-Time – «точно в срок»). Она основана на синхронизации процессов доставки материальных ресурсов (МР) и готовой продукции (ГП) в необходимых количествах к тому времени, когда в них возникает потребность у партнеров в сферах производства и распределения. Таким образом, данную стратегию закупок целесообразно применять в условиях известного спроса, основанного на заказах потребителей. JIT-технология характеризуется следующими принципами:

1) минимальными (по возможности, нулевыми) запасами МР и ГП;

2) небольшими объемами производства и поставок;

3) прочными связями с надежными поставщиками и перевозчиками;

4) эффективной информационной поддержкой;

5) высоким уровнем качества готовой продукции и логистического сервиса.

Закупки в режиме JIT требуют более частого размещения заказов у надежных поставщиков и, соответственно, более частых поставок продукции. Поэтому одним из условий реализации JIT является требование фирмы-производителя хранить определенный запас материалов на складах поставщика, находящихся поблизости от предприятия. Это приведет не только к снижению затрат закупочной деятельности, но и общих логистических издержек работы всей логистической системы. Английский специалист М. Кристофер утверждает, что «большая часть возможностей для сокращения затрат и/или повышения ценности связаны с взаимодействием партнеров по цепи поставок». Если организации, например, поставщик и заказчик длительно и успешно сотрудничают, появляется возможность образования стратегического союза или партнерства. Основными условиями партнерства являются следующие:

— тесное взаимодействие партнеров на всех уровнях логистики;

— долгосрочные обязательства и прогнозирование результатов совместной работы;

— взаимное доверие, общие задачи, цели и культура бизнеса;

— гибкость и готовность совместно решать возникающие проблемы;

— совместная разработка продуктов и процессов;

— гарантированная надежность и высокое качество товаров и услуг.

>1. ЗАКУПОЧНАЯ ЛОГИСТИКА

Т.В. Алесинская
Основы логистики. Функциональные области логистического управления
Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2009. 79 с.

1.1. Основные цели и задачи закупочной логистики

В цепи поставок каждая организация покупает материальные ресурсы (МР) у предыдущих поставщиков, добавляет к ним ценность и продает их следующим потребителям. Таким образом, МР все дальше перемещаются по цепи поставок, и каждая закупка становится своего рода толчком для продолжения этого перемещения. Таким образом, снабжение предприятий различными видами МР является механизмом, который фактически запускает материальные потоки (МП) в движение по цепи поставок.

Закупочная логистика – это деятельность по управлению МП в процессе снабжения предприятия МР: сырьем, материалами, комплектующими, товарами. Она занимается организацией всех видов деятельности, связанных с получением МР и услуг от поставщиков: закупку, доставку, приемку, временное хранения МР и др.

Закупки – это функция, отвечающая за приобретение всех материалов, необходимых организации. Обычно термин «закупки» относят к фактической покупке, а «снабжение» имеет более широкое значение.

Снабжение как функция может включать различные типы приобретений (закупку, аренду и т.д.), а также связанные с этим работы: выбор поставщиков, проведение переговоров, согласование условий, экспедирование, мониторинг показателей работы поставщиков, грузопереработку материалов, транспортировку, складирование и приемку товаров, полученных от поставщиков.

В широком смысле снабжение образует основное звено между организациями, входящими в цепь поставок, и служит механизмом координации материального потока между потребителями и поставщиками.

В более узком смысле снабжение – важная функция менеджмента на предприятии, так как:

1) от цены и качества МР, своевременности их поставок зависит эффективность производственного процесса (отсутствие брака, сбоев, простоев, низкая себестоимость), качество ГП и, в конечном итоге, качество обслуживания потребителей;

2) на снабжение приходится значительная доля общих расходов предприятия (до 60%), поэтому даже небольшие улучшения в этой области могут принести существенные выгоды.

Таким образом, эффективная организация снабжения является основой для повышения эффективности деятельности и конкурентоспособности предприятия.

Общая цель закупочной логистики – создание надежной поставки материалов в организацию с максимально возможной экономической эффективностью.

Основу экономической эффективности составляет поиск и закупка необходимых материалов необходимого качества по минимальным ценам.

Общая цель закупочной логистики декомпозируется на следующие частные цели:

· создание надежного и беспрерывного МП в организацию;

· тесное взаимодействие с подразделениями, использующими эти материалы, развитие взаимоотношений и понимание их запросов;

· поиск подходящих поставщиков, тесное взаимодействие с ними и формирование выгодных отношений;

· закупка необходимых материалов и гарантия того, что они имеют приемлемое качество, доставляются вовремя и туда, куда необходимо, а также удовлетворяют другим требованиям;

· обеспечение хорошей цены и условий поставок;

· создание и поддержание требуемых запасов, проведение подходящей политики запасов и т.д.;

· быстрое перемещение материалов через цепи поставок, экспедирование доставок в случае необходимости, постоянное отслеживание текущих условий, в том числе ожидаемого роста цен, возникновения дефицита, разработки новых продуктов и т.д.

1. Информационные:
1) определение потребности в МР;
2) исследование рынков закупок;
3) определение продуктов и услуг, которые лучше приобрести на стороне – задача «сделать или купить»;
4) поиск, оценка и выявление лучших поставщиков, цен, способов доставки продуктов и услуг – задача выбора поставщика.

2. Задачи реализации:

1) организация и осуществление закупок: согласование цены и заключение договора на поставку; выбор метода закупок; определение требуемых складских площадей; подача заказов; документальное оформление поставок; организация платежей; организация доставки к месту хранения; экспедирование; составление графика поставок, согласованного со всеми поставщиками; организация приемки и размещения товаров на складе и т.д.;
2) контроль поставок: соблюдение сроков закупки, соблюдение требований по объему поставок и качеству МР, пункту назначения и др.;
3) подготовка бюджета закупок.

3. Задачи интеграции и координации закупок с производством, сбытом, складированием, транспортированием, а также с поставщиками:

1) тесное взаимодействие с подразделениями, использующими МР, развитие взаимоотношений, понимание их запросов;

2) обсуждение ассортимента, объемов, сроков, цены, требований по качеству, упаковке, таре и других параметров поставок с заинтересованными сторонами (конструкторами, технологами, производственниками, специалистами по УЗ, складскими работниками, транспортниками и др.);

3) согласование деятельности подразделений предприятия, участвующих в продвижении МП от поставщика к месту его непосредственного использования на предприятии;

4) анализ отношений с поставщиками, отбор поставщиков для организации долгосрочного сотрудничества, соблюдение правил работы с поставщиками и т.п.

Закупочная логистика Сущность закупочной логистики

Закупочная логистика — это управление материаль­ными потоками в процессе обеспечения предприятия мате­риальными ресурсами

Значимым элементом микрологистической системы яв­ляется подсистема закупок, организующая вход материаль­ного потока в логистическую систему. Управление матери­альными потоками на данном этапе имеет известную спе­цифику, что объясняет необходимость выделения закупоч­ной логистики в отдельный раздел изучаемой дисциплины.

Любое предприятие, как производственное, так и тор­говое, в котором обрабатываются материальные потоки, имеет в своем составе службу, осуществляющую закупку, доставку и временное хранение предметов труда (служба снабжения): сырья, полуфабрикатов, изделий народного потребления. Деятельность этой службы может быть рас­смотрена на трех уровнях, так как служба снабжения одно­временно является:

• элементом, обеспечивающим связи и реализацию целей макрологистической системы, в которую входит предприятие;

• элементом микрологистической системы, т. е. одним из подразделений предприятия, обеспечивающим реализацию целей этого предприятия;

• самостоятельной системой, имеющей элементы, струк­туру и самостоятельные цели.

Рассмотрим цели функционирования службы снабже­ния на каждом из выделенных уровней.

1. Как элемент макрологистической системы служба снаб­жения устанавливает хозяйственные связи с поставщика­ми, согласовывая технико-технологические, экономические и методологические вопросы, связанные с поставкой това­ров. Работая в контакте со службами сбыта поставщика и с транспортными организациями, служба снабжения обеспечи­вает «ввязывание» предприятия в макрологистическую сис­тему. Идея логистики — получение дополнительной прибы­ли от согласованности действий всех участников — требу­ет, чтобы персонал службы снабжения добивался реализа­ции целей собственного предприятия не как изолирован­ного объекта, а как звена всей логистической системы. Это означает, что служба снабжения, работая на собствен­ное предприятие, в то же время должна преследовать цель повышения эффективности функционирования всей мак­рологистической системы. Собственное предприятие при таком подходе рассматривается как элемент всей макро­логистической системы: улучшается положение всей сис­темы — улучшается положение предприятия как ее эле­мента.

Логистическая интеграция с поставщиками достигается за счет комплекса мер экономического, технологического, технического и методологического характера. В основе интеграции должна лежать ориентация на хорошие парт­нерские отношения, ориентация на готовность сделать встречный шаг даже тогда, когда это не приносит никакой прибыли. Носитель философии «моя хата с краю…» сегод­ня, скорее всего, не будет чувствовать себя комфортно в мире бизнеса.

В логистике отношения с поставщиками должны стро­иться на следующих принципах

Задачи закупочной логистики

Основные вопросы, на которые следует ответить в про­цессе обеспечения предприятия предметами труда, традиционны и определяются логикой снабжения:

• что закупить;

• сколько закупить;

• у кого закупить;

• на каких условиях закупить.

К традиционному перечню логистика добавляет свои вопросы:

• как системно увязать закупки с производством и сбытом;

• как системно увязать деятельность предприятия с поставщиками.

Обозначенный круг вопросов закупочной логистики оп­ределяет состав решаемых в данной функциональной обла­сти задач и характер выполняемых работ.

Рассмотрим задачи и работы, относящиеся к закупоч­ной логистике.

1. Определение потребности в материальных ресурсах.

В процессе определения потребности в материальных ресурсах необходимо идентифицировать внутрифирмен­ных потребителей материальных ресурсов. Затем выпол­няется расчет потребности в материальных ресурсах. При этом устанавливаются требования к весу, размеру и дру­гим параметрам поставок, а также к сервису поставок. Далее разрабатываются планы-графики и спецификации на каждую позицию номенклатуры и (или) номенклатур­ные группы.

Для потребляемых материальных ресурсов может ре­шаться задача «сделать или купить».

2. Исследование рынка закупок

Исследование рынка закупок начинают с анализа пове­дения рынка поставщиков. При этом необходимо идентифи­цировать всех возможных поставщиков по непосредственным рынкам, рынкам заменителей и новым рынкам. Далее следует предварительная оценка всех возможных источни­ков закупаемых материальных ресурсов, а также анализ рисков, связанных с выходом на конкретный рынок.

3. Выбор поставщиков

Включает поиск информации о поставщиках, создание банка данных о поставщиках, поиск оптимального постав­щика, оценку результатов работы с выбранными поставщи­ками .

4. Осуществление закупок

Реализация данной функции начинается с проведения переговоров, которые должны завершиться оформлением договорных отношений, т. е. заключением контракта. Дого­ворные отношения формируют хозяйственные связи, ра­ционализация которых также является задачей логистики.

Осуществление закупок включает в себя выбор метода закупок, разработку условий поставки и оплаты, а также организацию транспортировки материальных ресурсов. При этом составляются графики поставки, осуществляется экс­педирование, возможно, организуются таможенные проце­дуры. Завершаются закупки организацией приемного конт­роля.

5. Контроль поставок

Одной из значимых задач контроля поставок является контроль качества поставки, т. е. учет количества реклама­ций и брака. Контроль поставок включает в себя также от­слеживание сроков поставки (количество ранних поставок или опозданий), отслеживание сроков оформления заказа, сроков транспортировки, а также контроль состояния за­пасов материальных ресурсов.

6. Подготовка бюджета закупок

Существенной частью закупочной деятельности явля­ются экономические расчеты, так как необходимо точно знать, во что обходятся те или иные работы и решения. При этом определяют следующие виды затрат:

• затраты на выполнение заказа по основным видам материальных ресурсов;

• затраты на транспортировку, экспедирование и стра­хование;

• затраты на грузопереработку;

• затраты по контролю за соблюдением условий дого­вора поставки;

• затраты на приемку и проверку материальных ре­сурсов;

• затрат на поиск информации о потенциальных по­ставщиках.

В рамках проведения экономических расчетов к зада­чам закупочной логистики следует отнести расчет издер­жек из-за дефицита материальных ресурсов.

7. Координация и системная взаимосвязь закупок с про­изводством, сбытом, складированием и транспортирова­нием, а также с поставщиками

Это специфическая задача закупочной логистики, ре­шаемая, как было отмечено выше, посредством организа­ции системной взаимосвязи закупок с производством и сбы­том, а также тесных связей с поставщиками в области пла­нирования, экономики, техники и технологии.

Анализ проблем в организации закупочной логистики предприятия

На основании предыдущих параграфов можно выделить основную проблему предприятия в области организации закупочной логистики. Для того, чтобы охарактеризовать ее, перечислим некоторые концептуальные положения логистики. Сюда, прежде всего, относятся реализация принципа системного подхода и учет логистических издержек на протяжении всей логистической цепи.

Материальные потоки в экономике складываются в результате действий многих участников, каждый из которых вообще-то преследует свою собственную цель. Если участники смогут согласовать свою деятельность в целях рационализации совместного объекта управления — сквозного материального потока, то они все вместе получат существенный экономический выигрыш.

Рационализация материального потока возможна в пределах одного предприятия или даже его подразделения.

Однако максимальный эффект можно получить, лишь оптимизируя совокупный материальный поток на всем протяжении от первичного источника сырья вплоть до конечного потребителя, либо отдельные значительные его участки. При этом все звенья материалопроводящей цепи, то есть все элементы макрологистических и микрологистических систем, должны работать как единый слаженный механизм.

Для решения этой задачи необходимо с системных позиций подходить к выбору техники, к проектированию взаимоувязанных технологических процессов на различных участках движения материалов, к вопросам согласования зачастую противоречивых экономических интересов и к другим вопросам, касающимся организации материальных потоков.

Одна из основных задач логистики — управление затратами по доведению материального потока от первичного источника сырья до конечного потребителя.

Однако управлять затратами можно лишь в том случае, если их можно точно измерять. Поэтому системы учета издержек производства и обращения участников логистических процессов должны выделять затраты, возникающие в процессе реализации функций логистики, формировать информацию о наиболее значимых затратах, а также о характере их взаимодействия друг с другом. При соблюдении названного условия появляется возможность использовать важный критерий оптимального варианта логистической системы — минимум совокупных издержек на протяжении всей логистической цепи.

В настоящий момент в магазине «Евростиль» закупочная логистика не объединена в единую логистическую систему.

Сбором информации о поставщиках и товарах занимаются одновременно управляющий магазина и начальник отдела продаж группы компаний «Югстрой», происходит «дублирование» должностных обязанностей. Заказ продукции также осуществляется бессистемно, одновременно управляющим и начальником отдела продаж группы компаний «Югстрой». При этом контроль за сроками расчета по закупленным строительным материалам осуществляется управляющим магазином, а расчеты осуществляет начальник отдела продаж группы компаний «Югстрой», что приводит к несогласованности операций и несоблюдению сроков оплаты, и, как следствие, к ухудшению деловых отношений с поставщиками.

На предприятии внедрена программа «1С — Торговля 7.7».

При определении объемов закупок используются ее данные (определение остатков, объемов продаж за предыдущие временные периоды), однако установление объемов закупок не носит системного характера и происходит случайным образом «вручную».

Итак, в области закупочной логистики предприятие имеет следующие проблемы:

закупочная логистика предприятия не объединена в единую логистическую систему, ей занимается одновременно два человека, причем происходит «дублирование» должностных обязанностей,

установление объема закупок происходит не автоматизировано, случайным образом.

Пути решения проблем магазина «Евростиль» в области закупочной логистики перечислены в следующей главе.