УДК 368.07
СПОСОБЫ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ НА СОВРЕМЕННОМ ЭТАПЕ
К. А. Спиридонова, ст. преп.
Постановка проблемы. В современных условиях конкуренции и стремительного появления новых технологий человеческие ресурсы, и в частности, формируемые в процессе активной производственной деятельности корпоративные знания, являются основным фактором, определяющим успех компании в долгосрочной перспективе. Однако большинство предприятий все еще не в состоянии эффективно использовать интеллектуальный потенциал своих сотрудников и учитывать в своей деятельности тот факт, что обладающие знаниями и умениями сотрудники повышают ценность компании.
Таким образом, одним из самых значимых факторов успешного функционирования предприятия на современном этапе является эффективное использование интеллектуального капитала, важнейшим компонентом которого выступают человеческие ресурсы.
А ведь именно человеческие активы, главным образом, способствуют успеху организации посредством удовлетворения потребностей рынка. В ситуации утраты компанией своего рыночного преимущества, падения спроса на ее продукцию, ценность человеческих активов, способных разработать новые стратегии, товары, услуги, технологии и повлиять на рынок, неизмеримо возрастет.
Анализ последних исследований. Особую ценность в настоящее время представляют теоретические концепции японской школы менеджмента, поскольку их подход к управлению человеческими ресурсами доказал свою жизнеспособность и эффективность. Одной из сильнейших сторон японских компаний является долгосрочное внимание к человеческим ресурсам, основа которого — гармоничное параллельное развитие человека и фирмы. Для предотвращения ухода работников на другие предприятия японские корпорации используют систему вознаграждения, связанную с величиной трудового стажа. При этом обязательный акцент делается на постоянном повышении квалификации, в том числе и на предоставлении возможности образования за рубежом. В ответ на подобное отношение персонал японских фирм выказывает преданность компаниям .
Современные авторы выделяют понятие интеллектуального капитала как главного ключа к успеху в новом тысячелетии. В работе Энни Брукинг «Интеллектуальный капитал» предложено включать в состав факторов успешного существования предприятий третьего тысячелетия несколько видов интеллектуального капитала: человеческие и рыночные активы (брэнд, репутация, отношения с постоянными клиентами), интеллектуальную собственность (ноу-хау, торговые секреты, патенты, авторские права), инфраструктурные активы (технологии, структура, методы, которые делают возможным работу компании) .
Все большее распространение получает концепция непрерывного образования сотрудников (концепция «обучающейся организации» Питера Сенге).
Теория японских менеджеров находится в абсолютном противоречии с понятием «обучающаяся организация». В соответствии с японским подходом знание должно создаваться самостоятельно, часто в результате напряженного взаимодействия всех сотрудников организации.
Несмотря на повышение роли нематериальных активов, в настоящее время многие предприятия даже не располагают сведениями ни о содержании своих нематериальных активов, ни об их стоимости, ни о методах управления ими.
Цель статьи: проанализировать процесс создания знания как основного ресурса организации в конкурентной борьбе.
Изложение основного материала. Человечество вступает в информационное общество, где основным экономическим ресурсом является уже не капитал, природные ресурсы или труд, а знания. При этом главную роль будет играть работник, создающий знание, а международная конкуренция будет определяться преимуществом в знании, создаваемом в государствах в будущем.
В связи с этим акценты управления смещаются на повышение степени вовлечения персонала в процесс разработки и принятия решений; повышение квалификации; совершенствование системы обучения; поощрение личной заинтересованности и ответственности; активное вовлечение работников в разработку перспективных планов предприятия и в процесс постоянного профессионального развития, а также постоянное подчеркивание ценности вклада каждого работника в деятельность организации.
Одной из основных задач системы управления проектом становится эффективное управление персоналом, основной целью которого является минимизация риска неисполнения целей организации вследствие неэффективности деятельности персонала.
Успех управления персоналом определяется двумя основными факторами:
— способностью организации четко определить, какое поведение сотрудников нужно для достижения ее целей;
— способностью определить, какие методы подвигнут сотрудников на желаемое поведение.
Следовательно, эффективность менеджмента персонала следует понимать как характеристику качества управления человеческими ресурсами на предприятии; как способность обеспечивать тройной эффект в виде экономической выгоды для самого предприятия, усовершенствования организации производства, труда и социальной выгоды для работников.
Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют: 1) возрастающая роль личности работника, 2) знание его мотивационных установок, 3) умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.
Помимо этого процесс управления человеческими активами подразумевает понимание сотрудниками организационных целей, собственных возможностей и вклада в достижение общих целей. Управление персоналом также позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации человека к внешним условиям, учет личностного фактора в построении системы управления персоналом организации.
При управлении человеческими ресурсами, с одной стороны, действуют общие принципы управления ресурсами, но, с другой, — присутствуют особенности, вызванные его специфичностью, так называемым «человеческим фактором». Следовательно, взаимодействие организации с человеческими ресурсами, в отличие от финансовых, производственных и природных, является двусторонним процессом. С другой стороны, к управлению всеми видами ресурсов на предприятии, за исключением человеческих, могут быть применены технические средства. Таким образом, главная проблема, связанная с функционированием и оптимальным использованием человеческих ресурсов, заключается именно в отсутствии технической базы управления этим видом ресурсов.
Уникальность и значимость человеческих ресурсов состоит в их продуктивных способностях, к которым относятся те знания, умения и опыт, которые имеют экономическую ценность. С другой стороны, человеческим ресурсам как активу присуща отличительная особенность, заключающаяся в том, что этот актив не является собственностью организации, хотя и создается с ее участием.
В крупных западных фирмах развитие человеческих ресурсов представляет собой систему взаимосвязанных действий, элементами которой являются выработка стратегии, прогнозирование и планирование потребности в персонале определенной квалификации, управление карьерой и профессиональным ростом; организация процесса адаптации, обучения, тренинга, формирование организационной культуры.
Возможности развития должны быть предоставлены всем желающим, поскольку это повышает не только эффективность работы на самом предприятии, но и может служить одним из элементов системы мотивации, так как игнорирование потребности людей в развитии, новых знаниях и навыках усиливает текучесть кадров, относимую к факторам дестабилизации.
Таким образом, обучение является одним из способов, позволяющих приумножить и закрепить ценность работника для фирмы.
Выделяют следующие выгоды, получаемые организацией в результате обучения персонала:
— обучение работников позволяет организации более успешно решать проблемы, связанные с новыми направлениями деятельности и поддерживать необходимый уровень конкурентоспособности (повышение качества и производительности труда, сокращение издержек и снижение себестоимости);
— повышение приверженности персонала своей организации, снижение текучести;
— повышение способности персонала адаптироваться к изменившимся социально-экономическим условиям и требованиям рынка;
— обучение позволяет поддерживать и распространять среди сотрудников основные ценности и приоритеты организационной культуры, пропагандировать новые подходы и нормы поведения, призванные поддерживать организационную стратегию.
iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
Крупные организации на Западе затрачивают от 2 до 5 % своего годового бюджета на обучение и развитие работников, и потраченные средства рассматриваются как инвестиции, которые в будущем принесут немалую прибыль. Например, на обучение одного управляющего среднего звена в США ежегодно расходуют 10-15 тыс. долл. .
На потребность в профессиональном развитии работника влияет динамика внешней среды, появление новых образцов техники и технологии, изменение стратегии и структуры организации, необходимость освоения новых видов деятельности.
Возрастание роли обучения в процессах повышения конкурентоспособности предприятия и организационного развития обусловлено тремя факторами:
— обучение персонала является важнейшим средством достижения стратегических целей организации;
— обучение является важнейшим средством повышения ценности человеческих ресурсов организации;
— без своевременного обучения персонала проведение организационных изменений сильно затрудняется или становится невозможным .
Современному производству необходим уровень образования не менее 10-12 лет, но в момент окончания учебного заведения оно уже будет отставать от реальных условий жизни на 5-6 лет, а через 10 лет приобретенные знания и квалификация полностью устаревают, поэтому необходимо их постоянно обновлять.
В настоящее время принято считать, что после окончания учебного заведения специалист ежегодно теряет в среднем 20 % знаний. Особенно быстро устаревают профессиональные знания управленческого персонала в связи с технико-технологическими изменениями. Существуют различные способы приумножения объема знаний:
— дополнительное последипломное образование;
— дополнительное практическое обучение;
— чтение книг и периодических изданий;
— получение знаний из СМИ и электронных сетей;
— обучение на рабочем месте;
— обучение опытным путем;
— исследования и разработки.
В целом, выделяют две основные формы обучения: на рабочем месте (внутрифирменное) и с отрывом от производства (внешнее обучение), каждый метод имеет свои преимущества и недостатки.
Выделяют ряд основных принципов, реализация которых обеспечивает успех обучения :
— заинтересованность обучаемого в результате переподготовки;
— обеспечение слушателей полной, своевременной и качественной обратной связью, свидетельствующей об эффективности и успехах их обучения;
— практическая отработка получаемых знаний и навыков в рабочие условия, то есть возможность в ходе занятий проработать полученные в ходе учебы знания и навыки в ситуациях, максимально приближенных к тем, с которыми обучающимся приходится сталкиваться в профессиональной деятельности;
— востребованность результатов обучения;
— формирование и поддержание высокой мотивации к обучению, проявляющейся в степени заинтересованности в конечных результатах обучения, в отношении к учебе и к самому участию в процессе обучения;
— учет исходного уровня знаний обучающихся, влияющих на их способность усваивать новый материал.
Практикой установлено, что для поддержания знаний на необходимом уровне менеджер должен уделять не менее 4-6 часов в неделю изучению последних достижений в той области, которой он непосредственно занимается . Эффективным способом решения данной проблемы может служить программное обучение с помощью компьютера — наиболее популярный метод производственного тренинга, в центре которого находится сам обучаемый. В исследованиях, проведенных на Западе, показано, что при использовании компьютерного обучения возможно сокращение времени обучения на 30-50 % и упрочнение запоминания материала на 80 % по сравнению с другими методами .
Считается, что основной проблемой, стоящей перед каждой существующей в условиях общества знания организацией, является создание систематизированной методики управления самоизменением. То есть организация должна быть готова отказаться от устаревшего знания и научиться создавать новое посредством:
— непрерывного совершенствования всех без исключения видов деятельности;
— поисков новых способов применения своих достижений;
— непрерывных инноваций как упорядоченного процесса .
Обучение персонала связано с определенными издержками, которые подразделяют на прямые (расходы на оплату преподавателей и вспомогательного персонала, учебные материалы, аренду
помещений) и косвенные (расходы, связанные с необходимостью освобождения сотрудников от работы на период их участия в учебной программе) .
iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
В связи с этим особенно важной является проблема оценки экономической эффективности обучения, которую следует выполнять постоянно, в качественной либо количественной форме оценивая влияние обучения на такие показатели работы организации как продажи, качество продукции и услуг, производительность труда, установки работников.
Оценивание позволяет установить и впоследствии устранить причины неуспеха, которые могут быть обусловлены нереалистичными целями обучения, плохой организацией учебного процесса, низкой практической направленностью обучения, низкой мотивацией сотрудников.
Оценку эффективности обучения могут осуществлять обучающиеся, преподаватели, эксперты или специально созданные комиссии сразу либо через какой-то срок после окончания обучения. Например, на IBM принята практика тестирования работников, прошедших обучение, через 6 и 9 месяцев после завершения обучения.
Можно выделить пять критериев, обычно используемых при оценке эффективности обучения:
— мнение обучающихся об учебной программе, в которой они приняли участие;
— усвоение учебного материала, то есть определение его объема с помощью экзаменов или тестов;
— изменения поведения;
— рабочие результаты — реальная выгода, которую получила организация в результате проведенного обучения
— эффективность затрат .
Эффект воздействия программы обучения на повышение производительности труда и качества продукции может определяться по формуле:
Э = П*1Ч*У*К — №*З, где П — продолжительность программы (в годах); N — количество обученных работников;
V — стоимостная оценка различий результативности труда лучших и средних работников (в денежных единицах);
К — коэффициент прироста результативности в результате обучения; З — затраты на обучение одного работника (в денежных единицах).
Выводы и перспективы. Одной из существенных проблем, связанных с использованием корпоративных знаний на предприятии, является удержание работников, прошедших обучение, так как, теряя их, предприятие теряет часть корпоративной памяти. Одним из способов избежать этого выступает системное обучение групп сотрудников одним и тем же знаниям и навыкам, что позволяет в дальнейшем сохранить корпоративные знания предприятия. С точки зрения краткосрочных перспектив это является более убыточным мероприятием, чем обучение нескольких основных сотрудников, но в долгосрочной перспективе оказывается гораздо более рентабельным. Подобные явления во многом обусловлена отсутствием перспектив карьерного роста персонала после прохождения учебы и прежними условиями работы, которая не становится более содержательной и ответственной. Это снижает не только отдачу, которую организация может получить от своего персонала в результате обучения, но и мотивацию работников к обучению.
Для более полного использования результатов обучения в профессиональной деятельности работников, прошедших обучение, могут быть использованы следующие подходы:
— структурная реорганизация работы — это включение в структуру рабочих функций заданий, соответствующих новому уровню подготовки работника;
— содержательное насыщение работы. Суть данного направления заключается в том, чтобы сделать работу человека после завершения обучения более содержательной, не только повышая уровень ответственности работников, но и поощряя их к подаче предложений, направленных на совершенствование работы и привлекая к реализации поданных предложений;
— изучение и использование опыта других организаций, в частности информация о том, как решается задача использования результатов обучения в других компаниях: уровень оплаты труда по соответствующим специальностям и должностям, какие преимущества получают работники, регулярно повышающие уровень своей квалификации.
Таким образом, создание нового знания выступает одним из важнейших источников повышения конкурентоспособности фирмы, так как знание является источником создания современных технологий и новой продукции, а также реализации проектов нововведений.
ИСПОЛЬЗОВАННАЯ ЛИТЕРАТУРА:
1. Брукинг Э. Интеллектуальный капитал /Пер. с англ. под ред. Л. Н. Ковалик. — СПб: Питер, 2001. — 288 с.
2. Веснин В. Р. Практический курс менеджмента персонала. — М.: Юристъ, 2001. — 496 с.
4. Нивен Пол Р. Сбалансированная система показателей для государственных и неприбыльных организаций / Пер. с англ.. — Днепропетровск: Баланс Бiзнес Букс, 2005. — 336 с.
6. Соломанидина Т. Организационная культура компании и лояльность персонала //Управление персоналом. — № 6. — 2003. — С. 60-62.
УДК 368.07
Рассматриваются современные методы подхода к формированию корпоративного знания в контексте поддержки и повышения конкурентоспособности предприятий в современных условиях. Поскольку современная стадия развития системы управления проектом практически уже применила резервы повышения эффективности использования материально-технических ресурсов производства, актуальными становятся задания максимально полного использования трудовых ресурсов. Приводятся основные цели управления человеческими ресурсами, способы приумножения знаний, а также система оценки эффективности процесса обучения.
Часто случается, что работая долго время на одном месте, человек начинает относиться к работе как к рутине, да и начальство не делает предложений о повышении.
В улучшении работы сотрудников компаний поможет этот сайт.
Возможно, вы просто остановились в своем профессиональном развитии, не желаете делать чуть больше, чем можете.
Как заявить о себе как о перспективном сотруднике и, одновременно с этим, внести разнообразие в работу?
Как повысить свой профессиональный уровень?
Прежде всего, ни к одному из поручений начальства не следует относиться спустя рукава. Каждое задание вы должны стараться выполнить как можно лучше — возможно, вы придумаете новый способ его исполнения, и закончите все гораздо раньше срока.
Во-вторых, читайте как можно больше специальной литературы — тематические журналы о вашей профессии, книги об успешном построении карьеры, интервью известных и успешных людей.
Ежедневно вокруг происходит великое множество событий, появляются новые знания, компьютерные программы. Если вы будете следить за этими изменениями, вы значительно расширите свой кругозор, некоторые новинки сможете использовать в своей работе и прослывете настоящим профессионалом.
Конечно, нелишним будет и знание иностранных языков. Если вы знаете, допустим, разговорный английский, займитесь изучением делового или технического английского (зависит от сферы вашей деятельности). Помните, что чем больше специальных навыков вы имеете, тем более вы ценны как профессионал.
Сейчас довольно часто работодатели предлагают своим сотрудникам обучение за счет компании. Получив такое предложение, не отказывайтесь от него. Да, возможно, что это займет немало времени, но в результате вы значительно повысите уровень своей квалификации. К тому же, и руководитель компании, потративший деньги на обучение персонала, как правило, заинтересован в продолжение работы с этими людьми.
Посещать обучающие курсы, тренинги, семинары, вы можете и по своей инициативе. В этом случае полученный сертификат об обучении будет свидетельством того, что вы заинтересованы в повышении своего профессионального уровня, постоянно развиваетесь в пределах выбранной специальности.
Не бойтесь ответственных поручений и новых сложных проектов. Выполнив трудную работу, вы приобретает бесценный опыт, становитесь заметны для руководителя.
Даже если в рамках вашей компании отсутствуют перспективы роста, ваше умение решать разнообразные задачи, самостоятельно вести сложные проекты делает вас более конкурентоспособной на рынке труда. Это, в свою очередь, даст вам большую свободу в выборе места работы и право претендовать на зарплату, значительно превышающую средние показатели в вашей отрасли.
Рассматривают четыре типа факторов, влияющих на эффективность работы коллектива (группы):
§ организационные — статус, размер и состав группы;
§ среда, в которой функционирует группа, состояние коммуникаций и конкретное место, где группа работает;
§ важность и характер стоящих перед людьми задач;
§ свобода организации собственной работы, позволяющая людям на деле трудиться более слаженно и заинтересованно.
Основные пути обеспечения эффективности работы коллектива:
1. Наличие сильного лидера, заинтересованного в успехах коллектива (формального и неформального). Каждая группа, как правило, имеет собственный способ работы и свои, конкретные традиции, которые управляют ее каждодневным поведением. Влияние на сообщество людей означает, что установившиеся в них образцы поведения должны измениться, а этого легче всего добиться, вступая во взаимодействие с теми, кто обладает властью внутри таких групп.
2. Нормальный психологический климат. О его наличии свидетельствует взаимная поддержка людей, открытое обсуждение разногласий, нежелание переходить на новое место. Лучше, чтобы коллектив был разнообразным, состоял из непохожих людей, что сулит большую эффективность работы.
Психологи подметили, что сплоченность заразительна и может благоприятно влиять на окружающих, поэтому советуют ее целеустремленно укреплять, в том числе и с помощью формальных и неформальных коллективных мероприятий — от собраний и совещаний до выездов на природу и устройства торжественных обедов.
Наука об управленческом поведении придаёт важнейшее значение развитию контактов, консультаций и личных связей между руководителем и подчиненными. Доверие — основа к становлению здорового и производительного коллектива. Доверие рождается, когда люди говорят то, что думают, а области неопредленности и профессиональной слабости ликвидируются.
3. Работоспособный коллектив должен иметь оптимальные размеры. Численность коллектива определяется его целями и влияет на готовность отдельных членов к определенным усилиям, на прочность коллектива, на результаты его деятельности.
4. Четкость целей. Каждый должен представлять себе к каким результатам стремиться, ясно понимать и разделять цели коллектива. Оптимальный компромисс между личными и коллективными интересами сотрудников позволит менеджеру высвободить энергию подчиненных и направить ее на достижение целей организации.
5. Формирование соответствующих норм и стандартов, которые показывают. какое поведение ожидается от членов коллектива.
Только при соблюдении этих норм отдельная личность может рассчитывать на поддержку и признание других, а также на соответствующее стимулирование своего вклада в общее дело.
6. Поиск новых знаний, идей, перспективных методов работы. Поиск становится в таком коллективе внутренней потребностью людей, стимулируя развитие индивидуальных творческих способностей каждого работника. Эффективность управления зависит от того, насколько руководитель сумеет создать и поддерживать в коллективе творческую атмосферу.
Общие закономерности становления жизнеспособного и эффективно функционирующего коллектива:
§ коллектив является продуктом развития группы в целом и всех ее членов в отдельности в контексте общей социально значимой деятельности;
§ условием формирования коллектива является наличие в группе нормальных межличностных связей и гармонии между формальными и неформальными отношениями;
§ последнее должно выражаться в успешном взаимодействии в процессе управления руководителя и неформального лидера группы.
Только создав эффективно работающий коллектив, можно быть уверенным, что задачи организации будут успешно решены. Но при этом необходимым условием является активное участие руководителя во всех процессах его формирования, развития и реализации поставленных целей.
Контрольные вопросы
1. Что включает в себя понятие коллектива?
2. Какие особенности характеризуют группу?
3. Чем различаются группа и коллектив?
4. Какие функции выполняет коллектив по отношению к личности?
5. По какому принципу происходит классификация коллективов?
6. Какие этапы формирования проходит коллектив?
7. Каковы характеристики формальной группы?
8. Почему люди вступают в неформальные группы?
9. Как определяется эффективность работы коллектива?
10. Какие существуют пути обеспечения эффективности коллектива?
Литература
1. Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н. Новгород: НИМБ, 1997. — 607 с.
2. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Психология управления: Учеб. пособие. — Ростов н/Д.: Феникс, 1997. — 512 с.
3. Бандурка А.М., Бочарова С.П., Землянская Е.В. Психология управления. — Харьков: Фортуна — Пресс, 1998. — 464 с.
4. Управление персоналом организации: Учеб. — М.: ИНФРА — М., 1997. — 512 с.
5. Энциклопедический социологический словарь /Под. Ред. Г.В. Осипова. — М.: ИСПИ РАН, 1995. — 939 с.
6. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учеб. пособие. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. –446 с.
7. Цветаев В.М. Управление персоналом – СПб.: Питер, 2000. – 192 с.
8. Блинов А.О. Василевская О. В. Искусство управления персоналом. Учеб. пособие. – М.: Гелан, 2001. – 411 с.
Если мотивация сотрудников недостаточна, то неизбежно снижается продуктивность и качество их работы. Что же касается корпоративной культуры, она также оказывает непосредственное влияние на мотивацию: если человек считает себя частью сплоченного коллектива, объединенного общей идеей, то он принимает цели компании как собственные и вкладывает в их достижение максимум энергии.
Содержание
Действительно ли мотивация так важна?
На самом деле мотивация гораздо важнее, чем многие думают. Дин Спитцер в своей книге «Супер-мотивация» приводит следующую статистику:
- 50% людей работают ровно столько, сколько требуется, чтобы только сохранить работу.
- 80% работников могут значительно увеличить свою производительность, если захотят.
Практически любая компания может сделать мощный рывок в росте и развитии, если сможет поддерживать стабильную высокую мотивацию персонала. Как же этого добиться? Существует множество способов мотивации, которые можно условно разделить на материальные и нематериальные.
Материальная мотивация
- Повышение зарплаты. Практика показывает, что повышение зарплаты является наименее действенным способом мотивации. Исследования показали, что мотивационный эффект от повышения зарплаты длится в среднем около 3 месяцев. Кроме того, этот стимул по очевидным причинам нельзя использовать слишком часто.
- Премии и бонусы. Гораздо более действенный способ — разделение зарплаты сотрудников на фиксированную часть и бонусы, зависящие от результативности. Это распространенная практика в подразделениях, занимающихся продажами или непосредственно взаимодействующих с клиентами. Сотрудники наглядно видят зависимость своих доходов от рабочих показателей, и это побуждает их работать энергичнее. Бонусы можно выплачивать за что угодно, в зависимости от текущих бизнес-задач: за выполненный план, за привлечение новых клиентов, за отсутствие опозданий, за высокие продажи новинок.
- Соцпакет. К материальным стимулам можно также отнести хороший соцпакет. Некоторые компании включают в него полисы ДМС для сотрудников и членов их семей, дополнительное пенсионное страхование, льготное посещение фитнес-клуба и другое. Такой соцпакет не только привлечет к вам более квалифицированных сотрудников, но и заставит их держаться за рабочее место.
11 способов мотивировать сотрудников, не обещая им денег
Нематериальные стимулы более разнообразны и, при умелом использовании, позволяют мотивировать сотрудников без увеличения расходов. Эмоциональная мотивация основана на признании заслуг человека, на ощущении собственной нужности и незаменимости, на гордости за свою работу, а также на соревновательном духе и командном энтузиазме.
- Возможность карьерного роста. Этот стимул является одним из самых действенных, потому что он объединяет в себе повышение статуса и повышение зарплаты. Его минус — ограниченные возможности применения. Но если вы будете «выращивать» своих топ-менеджеров из собственных сотрудников, то перспективы продвижения заставят их работать с большим рвением и отдачей.
- Повышение квалификации. Если вы предоставите своим лучшим сотрудникам возможность дополнительного обучения, выезда на семинары или конференции, это также будет мотивировать их на более высокие результаты.
- Предоставление дополнительного отдыха. Введите особую привилегию для лучших работников: дополнительный день отгула или возможность уходить домой пораньше. Кстати, небольшая японская компания Hime & Company прославилась тем, что предоставляет своим сотрудницам оплаченные отгулы по причине «разбитого сердца» (от 1 до 3 дней в зависимости от возраста).
- Контакт с руководством. Это еще один способ показать лучшим сотрудникам, что их успехи заметны и высоко ценятся. Председатель правления Сбербанка Герман Греф ежемесячно приглашает лучших работников банка на совместный обед в ресторане.
- Доска почета. Заслуженная похвала — отличный мотиватор! Сообщение об отличившихся сотрудниках можно включить в корпоративную рассылку, опубликовать в корпоративной газете или стенгазете, разместить на сайте вашей компании или на ее странице в соцсети. Компания должна знать своих героев!
- Командный дух. Если каждый сотрудник ощущает себя частью команды, чувствует себя нужным и важным для нее, это обеспечивает стабильный эмоциональный подъем. Сюда также можно отнести корпоративные выезды на природу. Совместный отдых с играми и веселыми соревнованиями — популярное средство для сплочения коллектива и создания в нем дружественной атмосферы.
- Вручение символических наград. Этот способ показал себя особенно эффективным на производственных предприятиях. Лучшим работникам в торжественной обстановке вручаются памятные кубки и грамоты.
- Почетное название должности. Всего лишь переименовав должность, вы можете сделать ее более статусной и привлекательной. В качестве примера можно привести консультантов из Apple Store, которые гордо именуются «гениями». А в сети кафе Артемия Лебедева «Кафетериус» вместо официанток работают «хозяйки кафе».
- Скидки «для своих». Во многих компаниях лояльность сотрудников поддерживают, предоставляя им скидки на товары и услуги компании.
- Обратная связь. Дайте своим сотрудникам возможность высказаться, устно на планерках или письменно при помощи «ящика идей». Людям приятно знать, что руководство готово всерьез рассматривать их идеи, комментарии и пожелания по организации работы в компании. Кстати, авторов лучших идей можно поощрять небольшими подарками и публичной благодарностью.
- Возможность удаленной работы и свободного графика. Вы можете поощрять лучших работников компании, дав им возможность работать из дома (если их род деятельности это позволяет). Согласитесь, никому не нравится стоять в утренних пробках или толкаться в метро в час пик.
С чего начать
Помните, что для разных людей эффективными оказываются разные способы мотивации. Молодые амбициозные сотрудники могут предпочесть перспективы карьерного роста денежным бонусам; а для людей в возрасте ключевым может оказаться проявление уважения и признания их заслуг перед компанией. Поэтому рекомендуем вам «держать руку на пульсе» и периодически выяснять, что именно лучше всего мотивирует ваших сотрудников.
Возникает закономерный вопрос: как же это сделать? Разумеется, спрашивать в лоб не стоит, потому что значительная доля ответов будет неискренней. К тому же подобные вопросы от руководства могут вызвать напряженность и негативные эмоции («Они хотят меня как-то мотивировать? Я, наверное, плохо работаю. Что я сделал не так?»).
Чтобы получить наиболее точную и правдивую картину, сформулировать вопрос надо следующим образом: «Что побуждает людей работать с максимальной отдачей?». Отвечая на вопрос в такой формулировке, каждый человек невольно опишет собственную глубинную мотивацию и свои самые действенные стимулы. Советуем включить этот вопрос в небольшую анкету и максимально непринужденно расположить его среди других вопросов.
Анкета может выглядеть так:
- Опишите идеального руководителя в трех словах.
- Что побуждает людей работать с максимальной отдачей?
- Что вам нравится в вашей работе больше всего?
- Что бы вы изменили в работе вашего отдела?
- Чем похожи цветок и кирпич?
Такую анкету можно раздать сотрудникам в начале очередной планерки и попросить в течение одной минуты ответить на вопросы. Вуаля! У вас есть ключ к мотивации каждого вашего сотрудника. Руководители подразделений могут учитывать эту информацию при дальнейшем распределении задач и организации работы.
Например, если ответ на ключевой вопрос анкеты включает в себя «творческие задачи», «свободный график» и «возможность профессионального роста», то такому человеку вряд ли придутся по вкусу скучноватые рутинные дела. Наиболее ярко и эффективно он будет работать в сферах PR, маркетинга или рекламы. А если сотрудник указал в качестве мотиваторов «стабильность», «комфортные условия на рабочем месте» и «хорошую атмосферу в коллективе» — он сможет спокойно и эффективно выполнять рутинные задачи, не страдая от отсутствия креатива.
В заключение скажем, что нематериальная мотивация сотрудников, основанная на положительных эмоциях и корпоративном духе, может оказаться мощным двигателем роста вашей компании. А главное — она почти не требует денежных вложений. Нужно только ваше внимание к потребностям сотрудников и готовность поощрять их труд.
Список литературы диссертационного исследования кандидат экономических наук Полынский, Роман Владимирович, 2010 год
2. Азоев, Г.Л., Челенков, А.П. Конкурентное преимущество фирмы Текст. / Г.Л. Азоев, А.П. Челенков. М.: ОАО Типография «Новости», 2000. -256 с.
4. Ансофф, И. Новая корпоративная стратегия Текст. / И. Ансофф; пер. с анг. Питер, 1999. — 414 с.
7. Бирюков, Г. Чтобы усилить заинтересованность в результатах работы Текст. / Г. Бирюков // Человек и труд. 2006. — №8. — С. 61-65.
9. Бордадын, А. Ф. МОТ и Россия. Текст. / А.Ф. Бордадын. НИИ труда. — М., 1999.
10. Текст. / М.В. Бурлакова, Г.П. Гагаринская// Самар. гос. техн. ун-т, Поволж. ин-т бизнеса. Самара: Изд-во «Глагол», 2009. — 150 с.
11. И.Бухалков, М.И. Планирование на предприятии Текст.: Учеб. 3-е изд., испр. /М.И. Бухалков. М.: Инфра-М, 2008. — С. 416.
14. Воронов Ю. Чтение между строк (контент-анализ в конкурентной разведке, и не только в ней) / Ю. Воронов // ЭКО. 2005.-№11. — с. 124-147.
15. Выварец, А.Д. Экономика предприятия Текст.: Учеб. / А.Д. Выварец. -М.: ЮНИТИ, 2007. С. 543.
16. Гагаринская, Г.П. Мотивация трудовой деятельности персонала на предприятиях Текст.: Монография. Самара, 2000. — 190 с.
18. Доклад по материалам ученого совета института мировой экономики и международных отношений РАН на тему «Конкуренция в глобальном экономическом пространстве». Электронный ресурс. http://www.imemo.ru/ru/struct/researchs.php.
19. Егерев, И. А. Стоимость бизнеса: искусство управления Текст. / И.А. Еге-рев. М.: ДЕЛО, 2003.
22. Ильенкова, С Д. Инновационный менеджмент Текст.: Учеб. / Под ред. С.Д. Ильенковой. 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ, 2007. — 335 с.
24. Колесник, Ф. Знаки качества Текст. / Ф. Колесник // Секрет фирмы. -2003.-№18.-С. 42-46.
25. Комарова, Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы Текст. / Н. Комарова // Человек и труд. 2007. — №10. — С. 90-92.
26. Конвенции и рекомендации, принятые Международной конференцией труда. Т. 1, 2. Текст. -Женева: МБТ, 1991.
27. Концепция формирования Государственной комплексной программы развития машиностроения России Электронный ресурс. http://www.soyuzmash.ru/informcenter/concept/concept.htm.
28. Корнейчук Б.В. Экономика труда Текст.: Учеб. пособ./ Б.В. Корнейчук. -М.: Гардарики, 2007.
30. Котлер, Ф. Маркетинг, менеджмент: Экспресс-курс Текст. / Ф. Котлер; пер. с англ.- 2-е изд. М.; СПб.; Н.Новгород: Питер, 2006. — с. 464.
31. Кузьмина, Н.М. Менеджмент персонала корпорации Текст.: Монография.- Самара: СГЭА, 2003. 248 с.
35. Липчиу, Н. В., Шевченко, Ю. С. К вопросу об экономической сущности конечных финансовых результатов деятельности хозяйствующих субъектов. Вестник Северо-Кавказского государственного технического университета. 2007. № 1 (10).
39. Макконнел, К.Р., Брю, С.Л. Экономикс: Принципы, проблемы и политика. В 2 т.: Пер. с англ Текст. М.: Республика, 1992. — 799 с.
41. Маркс К., Энгельс Ф. Соч. 2-е изд. М., 1977. — Т. 19. — 714 с. — Т. 23. -907 с. — Т. 26. Ч. 3. — 703 с. — Т. 42. — 535 с. — Т. 46. Ч. 2.-618 с.
42. Маршалл, А. Принципы экономической науки Текст. / А. Маршалл; т.1. пер. с англ.- М.: Прогресс, 2002.
44. Менеджмент процессов Текст. / Под ред. Й. Беккера, Л. Вилкова, В. Таратухина и др.; пер. с нем. — М.: Эксмо, 2008. — 359 с.
45. Милкович, Д., Ньюман, Д. Система вознаграждений и методы стимулирования персонала. -М.: Вершина, 2005.
46. Милънер, Б.З. Управление знаниями Текст. / Б.З. Мильнер. -М.: ИНФРА -М, 2003.-178 с.
47. Минъко, Э.В. Маркетинг Текст.: Учеб. пособие / Э.В. Минько, Н.В. Карпова. М.: ЮНИТИ, 2007. — 351 с.
50. А.Ожегов, С.И., Шведкова, Н.Ю. Толковый словарь русского языка Текст. М.: Азбуковник, 1999. — 944 стр.
53. Основные направления антикризисных действий правительства Российской Федерации на 2010 год. Одобрено на заседании Правительства Российской Федерации (протокол от 30 декабря 2009 г. № 42): Электронный ресурс. http://www.government.ru
54. Перцова, Н. Фабрики безумных идей Текст. / Н. Перцова // Секрет фирмы. 2004. — №9. — С. 38-41.
59. Риккардо, Д Сочинения. В 5-тит.-М.:Госполигиздат, 1985.—Т. 1.—360с.
61. Родников, А.И. Логистика: Терминологический словарь Текст. / А.Н. Родников. М.: ИНФРА-М, 2000. — 352 с.
67. Скляренко, В.К. Экономика предприятия Текст.: Учеб. / В.К. Скляренко, В.М. Прудников. М.: Инфра-М, 2005. — 527 с.
68. Слезингер, Г.Э. Труд в условиях рыночной экономики Текст.: Учебное пособие / Г.Э.Слезингер. М.: ИНФРА-М, 1996.
69. Слепнева, Т.А. Экономика предприятия Текст.: Учеб. / Т.А. Слепнева, Е.В. Яркин. М.: Инфра-М, 2006. — 458 с.
70. Смирнов, Н.Н. Стратегический менеджмент Текст.: / Н.Н. Смирнов. — Спб.: Питер, 2002. 128 с.
71. Смит, А. Исследование о природе и причинах богатства народов Текст. / А.Смит; пер. с англ. -М.: Соцэкгиз, 1962.
72. Советский энциклопедический словарь. М.: «Советская Энциклопедия», 1981.- 1600 с.
73. Современная экономика труда Текст. / Под ред. Куликова В.В. М.: Финстатинформ, 2001.
75. Томпсон, А.А., Стрикленд, Дж. Стратегический менеджмент Текст. -М.: ЮНИТИ, 1998. С. 43.
76. Травин, В.В., Дятлов, В.А. Менеджмент персонала предприятия Текст. -М.: Дело-2000.
77. Токарева Е.А. Повышение эффективности деятельности организации на основе совершенствования мотивации персонала в условиях рынка Текст. / Е.А. Токарева. Санкт-Петербург: Изд-во «Наука», 2008. — 542 с.
78. Трошина, С.Рабочаясила//Управлениеперсоналом.-2000.-№6.-С.32-33.
79. Трудовой кодекс Российской Федерации. М.: Издательство «Омега-Л», 2008.
81. Управление это наука и искусство Текст.: А. Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тэйлор, Г. Форд. -М.: Республика, 1992.
82. Управление персоналом Электронный ресурс. / Под. ред. Т.Ю. Базарова. http://www.ctin.ru/managementypeople/pmanbook-8-5.shtml.
83. Пул, М., Уорнер, М. Управление человеческими ресурсами Текст. / под ред. М. Пула, М. Уорнера. СПб.: Питер, 2002. — 1200 с.
84. Уэбстер, Г. Планирование и управление проектами для менеджеров Текст. /Г. Уэбстер; пер. с англ. — М.: Дело и сервис, 2006. — 271 с.
88. Фатхутдинов, Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление Текст. М.: ИНФРА-М, 2000. — 312 с.
89. Фатхутдинов, Р.А. Стратегический менеджмент Текст.: Учебник /Р.А. Фатхутдинов. М.: Дело, 2001. — 448 с.
91. Философова, Т.Г. Конкуренция и конкурентоспособность Текст.: Учеб. пособие / Т.Г. Философова, В.А. Быков. М.: ЮНИТИ, 2007. — 271 с.
94. Фомин, В.Н. Квалиметрия. Управление качеством. Сертификация Текст. -М.: ЭКМОС, 2000.
99. Чуев, И.Н. Экономика предприятия Текст.: Учеб. / И.Н. Чуев, JI.H. Чуева. — 5-е изд., перераб. и доп. М.: Дашков и К, 2008. — 415 с.
102. Щербаков, В.И. Производительный труд и его оплата: Критерий конечный результат Текст. — М.: Знание, 2006.
103. Щиборщ КВ. Сравнительный анализ конкурентоспособности и финансового состояния предприятий отрасли и/или региона // Маркетинг в России и за рубежом. 2000. — № 5. — С. 92-112.
104. Экономика. Учебник / Под ред. А.И. Архипова, А.Н. Нестеренко, А.К. Большакова. М.: «ПРОСПЕКТ», 1998. — 792 с.
105. Экономика предприятия Текст.: Учеб. / Под ред. В.Я. Горфинкеля, В.А. Швандара. 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ, 2002. — 718 с.
106. Экономика труда и социально-трудовые отношения Текст. / Под ред. Г.Г. Меликьяна, Р.П. Колосовой. М.: МГУ; ЧеРо, 2003.
107. Экономика труда и социальные отношения: Курс ключевых лекций Текст. // Отв. ред. и сост. Н.А. Волгин, Б.В. Ракитский. М.: РАГС, 2003.
108. Юрьева, Т.В. Социальная рыночная экономика Текст. /Т.В. Юрьева. -М.: Русская Деловая Литература, 2002. 416 с.
110. Яковлев, Г.И. Управление конкурентоспособностью промышленных предприятий: теория и практика (на материалах работы предприятий промышленности) Текст.: Автореф. дис. д-ра экон. наук. — Самара, 2007.
112. Показатели эффективности деятельности предприятия 109.п/п Показатель Сущность показателя, способ расчета1 2 3
113. Общий объем продаж Стоимость товара и услуг, реализованных потребителям, определяется как произведение цены за единицу товара на количество проданного товара
114. Товарооборачивае-мость Скорость обращения товаров или время, в течение которого реализуется товарные запасы, отношение среднего товарного запаса к однодневному товарообороту и др.
115. Валовой доход предприятия Сумма реализованных торговых надбавок, при этом общую сумму валового дохода от реализации рассчитывают как разность между розничным товарооборотом и издержками на приобретение товаров
116. Затраты предприятия В широком смысле: затраты на закупку или производство товаров; капитальные вложения в расширенное воспроизводство основных фондов; текущие затраты на организацию процесса производства или торгового обращения
117. Издержки обращения Затраты по доведению товаров от производства до потребителей, показанные в денежном выражении, например, расходы на транспортировку, упаковку, хранение, реализацию товаров, административные, управленческие расходы и т.д.
118. Полная себестоимость продукции Включает в себя производственную стоимость + затраты на реализацию и другие внепроиз-водственные расход (хранение, транспорт и т.д.)
119. Прибыль Обобщающий, результирующий показатель, отражающий финансовые результаты в денежной форме, в том числе все доходы, расходы, потери от хозяйственной деятельности, он является критерием оценки эффективности.
120. Прибыль (убыток) от реализации товаров Определяется как разность между валовым доходом от реализации товаров (без учета НДС) и издержками обращения
121. Чистая прибыль Часть валовой (балансовой) прибыли, которая остается в распоряжении предприятия после уплаты в бюджет налога на прибыль
122. Рентабельность товарооборота Отношение прибыли (валовой, чистой) к товарообороту, показатель характеризует долю прибыли в товарообороте
123. Рентабельность собственного капитала Отношение прибыли к собственному капиталу, определяет долю прибыли в собственном капитале, характеризует эффективность использования собственного капитала
124. Рентабельность текущих затрат Отношение прибыли от реализованных товаров к сумме издержек, характеризует эффективность текущих затрат, показывает эффективность торговой сделки по товарам
125. Рентабельность численности Отношение прибыли к численности занятых на предприятии, характеризует использование рабочей силы, показывает размер полученной прибыли в расчете на одного работника
126. Рентабельность площади Отношение прибыли к торговой площади предприятия, характеризует эффективность использования торговой площади, показывает размер полученной прибыли на одну единицу площади
127. Фондоотдача Отношение товарооборота к стоимости основных фондов, характеризует величину товарооборота, приходящуюся на 1 рубль основных фондов, характеризует эффективность использования основных фондов
128. Производительность труда Выработка продукции в единицу затраченного рабочего времени (отношение товарооборота к численности)1. Классификацияп/п Автор Название группы факторов Сущность Факторы1 2 3 4 5
129. Среда косвенного воздействия Факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но, тем не менее, сказываются на них экономика; политика; научно-технический прогресс; международные события; социально-культурные факторы
130. ОС. Ви-ханский Макроокружение Совокупность компонентов, создающих условия нахождения организации во внешней среде Компоненты: экономическая; правовая; политическая; социальная; технологическая.
131. Непосредственное окружение Составляющие внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии покупатели; поставщики; рынок рабочей силы; конкуренты
132. А.А. Ра-дугин Отдаленное влияние Факторы, берущие начало за пределами фирмы, как правило, независимые от внутренней ситуации экологические; экономические; политико-правовые; социально-культурные; демографические; технологические
133. Операционное окружение Окружение, оказывающее наибольшее влияние на деятельность фирмы, требующее быстрой реакции менеджеров конкурирующая позиция; образ потребителя; рынок рабочей силы; интересы посредников; отношения поставщиков и кредиторов
134. И.Н. Герчи-кова Прямое воздействие Факторы, непосредственно влияющие на операции характер и состояние рыночных отношений; хозяйственные связи фирмы
135. Косвенное воздействие Факторы, не оказывающие очень быстрого влияния регулирование предпринимательской деятельности; общеэкономические; общеполитические
136. А. Г. Поршней Внешнее окружение Совокупность областей, которые могут представлять угрозы и возможности экономические; политические; рыночные; технологические; конкурентные; социальные; международные
137. Макросреда Факторы, не влияющие на краткосрочную деятельность, но влияющие на долгосрочные решения Политико-правовые, технологические, социально-культурные, экономические, природные факторы