б) целевая деятельность по внедрению новшеств, направленная на повышение уровня и способности кадров решать задачи эффективного функционирования и развития социально-экономических структур (организаций и их подразделений)
16. Кадровые нововведения эволюционного и модифицирующего характера направлены на:
а) постепенное и частичное обновление кадровых систем.
б) коренное и масштабное обновление кадров
в) кардинальное изменение (обновление) кадрового потенциала в соответствии с качественно новыми целями и задачами развития социально-экономических систем и структур
17. Можно ли назвать нововведением учреждение новой должности:
а) да
б) нет
в) с некоторой долей условности
18. Является ли назначение нового руководителя инновацией?
а) да
б) нет
в) с некоторой долей условности (когда как, смотря какого)
Ответы к тестам по теме 2.
1 б; 2 б; 3 г; 4 б; 5 а; 6 а; 7 в; 8 б; 9 а; 10 д; 11 а; 12 а; 13 б; 14 б; 15 б; 16 а; 17 б; 18 б
Содержание
Тема 3. Субъекты и организационные структуры инновационных процессов (деятельности).
1. Какие проблемы оказываются в центре внимания инновационных менеджеров:
а) построение теории непрерывности инновационного процесса, поскольку, в целом, эффективность инновационного процесса обеспечивается не столько результативностью каждой стадии, сколько скоростью перехода от предыдущей к последующей
б) оптимизация структуры активов фирмы
в) построение единой теории инновационного процесса, когда каждое нововведение рассматривается в контексте с другими
г) вопросы управления персоналом изобретателей и исследователей
2. Инноваторы, изобретающие в рамках основной специальности, но вне служебных обязанностей являются:
а) самодеятельными
б) профессиональными
в) лидерами
г) последователями
3. Участников инновационного процесса, которые являются генераторами научных знаний, называют
а) новаторы
б) ранние реципиенты
в) раннее большинство
г) отстающие
4. Отдел менеджмента инноваций — это:
а) подразделение, которое исходя из целей организации по инновационной деятельности и состояния ресурсов на основании технико-экономических ресурсов оптимизирует загрузку всех исполнителей по времени и подготавливает для утверждения высшим менеджментом проект плана (программы) работ по инновациям
б) самостоятельное подразделение, осуществляющее контроль и координацию инновационной деятельности в рамках организации в целом, согласование целей и направлении организационно-технического развития, разработок планов и программ инновационной деятельности, наблюдение за разработкой инноваций и их внедрением, рассмотрение программ создания инноваций.
5. Кружок качества – это:
а) временная многофункциональная группа специалистов из разных подразделений, создаваемая для преодоления разрыва между разработкой и реализацией кадрового нововведения;
б) небольшая группа рабочих или/и специалистов (около 10 человек), работающих совместно на одном производственном участке или выполняющих одно задание.
6. Специалист, ориентированный на решение внешних инновационных проблем, называется:
а) антрепренер
б) администратор
в) лидер
д) интрапренер
7. Самостоятельный и выводящий из кризиса интрапренер:
а) разрабатывает новые формы деловой активности, используя бездействующие (резервные) мощности и ресурсы (в том числе кадровые);
б) разрабатывает возможности внутрифирменного производства тех продуктов и услуг (включая подготовку новых кадров), которые прежде приобретались на рынке;
в) ведет свое подразделение по новому направлению посредством операций на открытом рынке в качестве независимого контрагента;
Цель лекции:
- определить место, роль и задачи директора по качеству.
В известной комедии Рязанова «Гараж» Милосердов-младший, узнав, что его симпатичная соседка специализируется на советской сатире, немедленно отреагировал: «У Вас потрясающая профессия: Вы занимаетесь тем, чего нет».
Вот и мне порой кажется, что у моих коллег нет-нет да и возникнет ощущение, что и их род занятий входит в список «потрясающих» по той же причине. И разгораются дискуссии на тему «Что такое менеджмент качества», «Для чего нужна СМК» или «Кто такой директор по качеству?» с таким диапазоном мнений и охватом функций, что становится понятно: директор по качеству — это «наше все». В том смысле, что ему может быть приписана любая функция.
И несмотря на все эти трудности с идентификацией и самоидентификацией директорА по качеству существуют. И даже, говорят, размножаются.
Ну, что ж, разберемся… Хотя бы с вопросом, вынесенным в заголовок лекции.
Во-первых, давайте отметим, что должности с названием «Директор по качеству» реально существуют, их занимают реальные — не вымышленные — люди, исполняющие некие функции и — главное! — получающие за это зарплату. Т.е. предприятие считает возможным для себя тратить деньги на оплату деятельности этих людей. А что получает взамен?
Проведите эксперимент: спросите у любого человека, с незамутненным менеджментом качества сознанием, за что должен отвечать директор по качеству? Бьюсь об заклад, почти в 100 случаях из ста (а то и во всех ста) вы получите громыхающий железной логикой ответ: за качество (продукции). И в этом не было бы ничего страшного — по крайней мере для представителей нашей профессии — если бы среди отвечающих таким образом не были ответственные лица, принимающие очень ответственные решения. Сиречь руководители. Ну, что ж, как говорится «жираф большой — ему видней», давайте попробуем поручить директору по качеству ответственность за качество (продукции) и посмотрим, что из этого выйдет.
Но прежде не откажем себе в удовольствии задать вопрос: а что такое это самое «качество продукции»? за что конкретно должен отвечать наш директор по качеству?
Вопрос на засыпку»: сколько этапов контроля продукции отображено на этом рисунке? Ответ на «неуд»: один (прямоугольник с надписью «Контроль»). Ответ на «отлично»: два. Первый — уже отмеченный и второй — потребитель. И если контроль считать этапом оценки качества, то выходит, что наша продукция таких оценок проходит две (а не одну!). И при этом на каждом этапе для оценки качества используются принципиально разные критерии!
Внутренний контроль (яркий пример — ОТК) проверяет «внутреннее» качество продукции, которое состоит в выполнении требований, заданных в форме чертежей, норм, стандартов, технических условий и т.п. Это, если хотите, «производственное» качество. Оно обусловлено многими факторами:
- пригодностью технологии,
- степенью соблюдения технологии,
- применяемыми материалами и оборудованием,
- квалификацией персонала,
- качеством конструкторской и технологической документации и т.п.
Можно ли обеспечить это самое «внутреннее», «производственное» качество, не зная технологии производства? Ответ очевиден: нет.
Всегда ли существовал на предприятии директор по качеству? Ответ: нет.
Кто же тогда отвечал за «внутреннее» качество? Ответ: тот, кто отвечал за производство.
Что мешает ему по-прежнему отвечать за это качество? Ответ: переназначение ответственности на директора по качеству. Который, как правило, если и имеет соответствующий отраслевой производственный опыт, то не такой уж и значительный.
Тогда как директор по качеству сможет реально отвечать за «внутреннее» качество? Ответ: никак. Предприятие, где человек, принятый на эту должность, новую ответственность воспринял всерьез, ждут трудные времена. Неразбериха им точно гарантирована…
А вот потребителю, говоря в целом, нет никакого дела до этого самого «внутреннего» качества. Его волнует одно: решает ли предлагаемая продукция его проблемы, или нет; подходит она ему, пригодна ли для удовлетворения возникших потребностей. И если не пригодна, не подходит, то потребителю плевать на то, что изделие прошло контроль ОТК и признано им годным. Как только вынесен потребителем отрицательный вердикт в отношении продукции, так тут же предприятие не досчитается энной суммы в своей кассе (выплатив, однако, уже зарплату и рабочим, и контролерам). Ну и чья оценка качества для нас важнее — ОТК или потребителя?
Кстати, нередко можно слышать мнение, что соблюдение технологии само по себе обеспечивает высокое качество. Если это так, то действия тех же автопроизводителей выглядят самым нелепым образом: едва более-менее отладив технологию и выучив персонал, они снимают модель автомобиля с производства. Именно в тот момент, когда с точки зрения ОТК он достигает максимума качества! Потом ставят на конвейер новую модель, снова «лечат» новую технологию от «детских» болезней, переподготавливают персонал. Бессмыслица?
С точки зрения «внутреннего» качества (internal quality) — безусловно. А вот с точки зрения качества для потребителя («полного» качества, completed quality) — весьма разумная стратегия. Ибо успех производителя определяется не объемом годных, а объемом купленных изделий (см. рисунок).
Между прочим, в советские времена была известная проблема (аукающаяся и до сих пор): огромный цикл смены изделий, крайне низкая восприимчивость советского производства к новому, низкая сменность моделей. И это неслучайно! Уберите из цепочки потребителя, оставьте только «внутренний» контроль и мгновенно окажется, что пресловутый технологический консерватизм — весьма адекватная и разумная линия поведения, обеспечивающая максимальное «внутреннее» качество.
Хорошо, давайте тогда возложим на директора по качеству ответственность за «полное» качество продукции. Идя знакомой уже дорожкой, мы понимаем, что оно зависит как от всего вышеперечисленного, так и от:
- полноты выявленных ожиданий потребителя,
- от полноты учета ожиданий и требований в продукции и т.п.
Т.е. от того, что мы сегодня относим к сфере маркетинга и проектирования.
Вот и получается, что успех продукции обеспечивается усилиями трех основных групп специалистов:
- маркетологов,
- проектировщиков,
- производственников.
Именно они создают продукт. И именно им отвечать за его качество — как за «внутреннее» («производственное»), так и за «полное».
Позвольте, а где же директор по качеству? За какое такое качество тогда он отвечает?
Хотелось бы сразу отметить, что до сего момента, говоря о качестве продукции, мы имели в виду качество какой-то конкретной единицы продукции, которая либо принимается и покупается потребителем, либо отвергается. Т.е. та самая троица, выделенная нами, отвечает за и обеспечивает качество конкретной стиральной машины, телевизора, набора мебели и т.п. Будучи людьми подкованными в терминологии, мы бы сказали, что они отвечают за качество результата проекта. А кто отвечает за качество ПРОЦЕССА?
И тут важно не запутаться. Здесь слово «процесс» употреблено именно в значении ISO 9000:2005 — никаком другом! Т.е. некое обобщенное представление деятельности с обобщенным же результатом. Не конкретная стиральная машина, а «стиральная машина вообще», не конкретный телевизор, а «телевизор вообще». Как выстроить деятельность так, чтобы результат был всегда качественным? Есть ли среди упомянутых троих специалистов, кто отвечает за это?
Очевидно, что новая зона ответственности, по сути, выходит за рамки продукции и относится уже к деятельности. Т.е. речь идет не о качестве продукции, а о качестве деятельности. Надо так построить ПРОЦЕСС, чтобы он неизменно давал требуемый результат. И вот тут уже профессиональные знания маркетолога, проектировщика, производственника бессильны — нужны иные.
А какие? Да те, что мы привыкли называть менеджментом, администрированием и т.п. Нужны знания, как построить систему управления, как диагностировать ее проблемы и устранять их.
Но, скажите вы мне, это ведь и есть задачи руководителей? Да, конечно. И, если мы берем некий процесс, пролегающий от входа в организацию до выхода из нее (сквозной), то, строго говоря, задача его построения — это задача высшего руководителя.
Опа! Опять места нашему директору по качеству не находится…
Но не все так грустно для него на самом деле.
Во-первых, специфика российского высшего менеджмента такова, что уровень профессионального образования среди них довольно низок. Наш типичный генеральный директор предпочитает опираться на практический опыт управления (в подавляющем большинстве свой собственный, абсолютизированный до уровня непререкаемой истины), с настороженностью, если не явным пренебрежением или отвращением, относясь к накопленному теоретическому багажу.
Во-вторых, редкий наш высший менеджер осознает свою функцию строителя системы управления, предпочитая заниматься в основном оперативным управлением.
Приходит решение: давайте выделим отдельно эту функцию и поручим ее осуществление специалисту. И вот тут в названии должности этого самого специалиста возникает разнобой.
Например, на одном предприятии существует одновременно и директор по качеству, и директор по организационному развитию. Несложный анализ показывает поразительную схожесть их функций. И вывод тут несложен: это должен быть один человек.
И — трепещите ортодоксы! — этот человек — владелец всех сквозных процессов. А если это не так, то он получает свою зарплату ни за что.
Хорошо, скажете вы, допустим. Пусть так. Но пока все как-то расплывчато и непонятно: за что же все-таки отвечает директор по качеству (оставим ему это название), что он делает-то?
Чтобы пояснить это, еще раз прибегну к примеру.
Вот в офисе есть мощный сетевой принтер, за эксплуатацию которого отвечает отдельный человек. Он следит за тем, чтобы сотрудники имели возможность получать качественные распечатки тогда, когда им это надо. Соответственно, он решает вопросы расходных материалов (тонер, бумага и т.п.). Но есть ряд проблем, которые он решить не в состоянии, когда получению требуемого результата препятствует т.н. «конструктивная недоработка». Ну, скажем, регулярный сбой в работе механизма подачи бумаги (захват нескольких листов одновременно). Какую бумагу ни покупай — ничего не помогает. И в рамках эксплуатации эту проблему не решить, здесь должен подключиться КОНСТРУКТОР.
Так вот, возвращаясь, так сказать, к нашим баранам, линейные руководители — это как раз и есть эксплуатирующий ПРОЦЕСС персонал. А директор по качеству, являясь владельцем процесса, представляет собой КОНСТРУКТОРА ПРОЦЕССА.
Обратите внимание, что в случае с принтером и ответственный в офисе, и конструктор принтера будут собирать информацию о недостатках в работе устройства. Только действия у них будут разные: первый будет искать причины в качестве расходных материалов, процедурах обслуживания и т.п., а второй — в конструкции принтера. Т.е. собирая и анализируя одни и те же данные, они будут принимать разные решения!
Для того, чтобы до конца понять роль директора по качеству, я позволю себе обратиться к материала своего авторского курса «Практический менеджмент качества».
Не буду здесь подробно описывать представление механизма системы управления, а просто сошлюсь на Янга («Системное управление организацией», стр. 42).
Так вот, систему управления качеством конкретного изделия мы можем представить так.
Эта схема содержит обратную связь — обязательный атрибут системы управления и, действительно, позволит нам получить тот выход (характеристики изделия), который соответствует заданным целевым значениям.
Но у этой схемы есть два существенных недостатка.
1. Она не содержит элементов «накопления знаний», т.е. принципиально «не обучаема».
2. Она «реактивна», а не «проактивна», т.е. ориентирована на исправление, а не предупреждение.
И выход здесь простой: надстройка еще одного контура управления.
Представленная схема — полный контур управления для линейного (функционального) руководителя. Так должен действовать начальник производства, директор по маркетингу, директор по персоналу и иные «отраслевые» руководители.
Казалось бы, все нормально, указанные выше проблемы решили, можно спокойно работать и выдавать на гора качество. Однако, и в последней схеме не все присутствует, есть в ней кое-какие изъяны.
Хорошо, линейные руководители нашей организации получили четкую структуру управления, представляют, что должны делать, чтобы обеспечить достижение поставленных целей. Казалось бы, чего еще надо? Но проблема-то в том, что они все равно остаются в рамках своих функций, никого у них нет ни ответственности, ни полномочий на межфункциональное управление. Такая ответственность и такие полномочия есть только у тех руководителей, которые стоят над функциями, т.е. у высшего менеджмента (генеральный и первые его замы). Поэтому либо эти люди сами осуществляют это самое межфункциональное управление, либо выделяют его в отдельную функцию и поручают соответствующим специалистам.
В свое время пришло понимание, что производитель продает не товар или услугу, он продает удовлетворение потребности, или, другими словами, производитель продает качество своей продукции. Качество продукции становится главной характеристикой, определяющей успешность или неуспешность продаж, т.е. качество превращается тоже в своего рода товар, причем, главный товар. И тогда, если мы спокойно принимаем директора по маркетингу, коммерческого директора или директора по экономике, то почему нам сложно представить директора по качеству?
Его задачи просты:
- 1. Понять, насколько структура и деятельность организации «заточены» под производство «главного товара» — качества.
- 2. Определить «факторы влияния» на качество и оценить вклад этих «факторов» в текущую ситуацию с качеством,
- 3. Предложить меры, улучшающую ситуацию.
Что есть «факторы влияния» на качество демонстрирует следующий слайд из авторского курса по процессному подходу.
Этот слайд означает, что, изучив данные о качестве продукции, директор по качеству должен понять, какой из факторов оказал наибольшее влияние и, соответственно, в какой области улучшать механизмы, обеспечивающие гарантированное соответствие.
И очевидно, что подобной работой в масштабах всей организации не занимается ни один из линейных руководителей.
Резюме:
- Директор по качеству — это, по сути, конструктор системы управления организации. Он же должен быть и владельцем процессов,
- Директор по качеству выполняет функцию высшего руководителя по построению системы управления я может быть с равным успехом назван и директором по оргразвитию.
Новости
-
Статьи по внутреннему аудиту системы менеджмента испытательной лаборатории
21.09.2020
-
Выложена статья, опубликованная в журнале «Менеджмент качества»
03.02.2020
-
Выложено 34 ГОСТа
24.01.2020
Контакты
Горбунов А. В.
моб. телефон: +7 905 754-91-72
тел./факс: +7 498 600-45-62
эл. почта: agorbunov@pqm-online.com
