Конфликт в организации

>Конфликты в организации. Методы разрешения конфликтов

Конфликт – это активное несогласие сторон, при которой каждая из сторон добивается от другой, чтобы она приняла ее взгляды.

Содержание

Классификация конфликтов

С точки зрения повышения эффективности организации и достижения, поставленных перед ней целей, существует два вида конфликтов:

Дисфункциональный (деструктивный), который приводит к снижению эффективности деятельности организации.

Функциональный (конструктивный), представляющий собой преодоление отжившего и поиск нового, его цель – достижение лучших результатов.

В зависимости от причин различают следующие типы конфликтов:

  1. Конфликты целей
  2. Конфликты познания
  3. Конфликты чувств

С точки зрения распространения конфликта по организационным уровням, существуют следующие типы конфликтов:

Внутриличностный конфликт затрагивает только одного человека и может возникать, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования, касающиеся результатов его работы, когда происходит столкновение производственных и личностных требований, когда сотрудник не удовлетворен своей работой, своим статусом в организации и когда он подвергается стрессу. Несмотря на то, что внутриличностный конфликт не оказывает прямого воздействия на организацию в целом, он может в результате перерасти в межличностный конфликт, а также в конфликт между личностью и группой.

Межличностный конфликт является самым распространенным. Он может проявляться как соперничество руководителей за ограниченные ресурсы организаций или как столкновение характеров ввиду разных ценностей, убеждений и принципов.

Внутригрупповой конфликт возникает, если цели группы противоречат целям отдельной личности. Подобный конфликт может также возникнуть, если мнение отдельной личности не совпадает с мнением всей группы.

Межгрупповой конфликт возникает между формальными и неформальными группами, из которых состоит любая организация. Причинами подобного конфликта может стать борьба за ограниченные ресурсы, несовпадение целей и т.д.

Внутриорганизационный конфликт, когда в конфликте участвуют все стороны. Чаще всего возникает на почве проектирования отдельных работ, формирования организации в целом, а также в результате формального распределения власти. Может быть вертикальным (конфликт между уровнями организации), горизонтальным (между равными по статусу частями организации), линейно-функциональным (между линейным руководством и специалистами) и ролевым.

Внешний для организации конфликт.

С точки зрения открытости конфликтных проявлений, конфликты могут быть открытыми и скрытыми.

Открытые конфликты характеризуются тем, что стороны не скрывают своего противоборства и о существующем конфликте осведомлены все сотрудники организации. С точки зрения управления и последующего гашения открытые конфликты более предпочтительны, но вместе с тем в силу своей остроты они могут быть разрушительны и распространиться на другие структурные единицы организации.

Скрытые конфликты составляют основную долю конфликтных взаимодействий. Эти конфликты недоступны непосредственному наблюдению, поскольку соперники пытаются подавить соперника или навязать ему свою волю, используя факторы неожиданности или неизвестности.

Причины возникновения конфликтов:

  • Дефицит ресурсов. Это основная причина возникновения конфликтов, поскольку ресурсы ограничены даже в самой крупной и благополучной организации, и, следовательно, сотрудники ведут борьбу за человеческие ресурсы, финансы, материалы, оборудование и т.д.;
  • Консерватизм (желание сохранить status quo). Его главная характеристика – закрепление сложившегося. С точки зрения функциональных конфликтов консерватизм является противодействием изменениям;
  • Несбывшиеся ожидания;
  • Взаимозависимость задач. В любой организации высока взаимозависимость сотрудников с точки зрения выполнения задач. Сотрудники не работают автономно, поэтому эффективность их работы во многом зависит от успешного сотрудничества с коллегами;
  • Различия в целях. По мере того, как организация развивается и структурируется, увеличивается возможность конфликта за счет того, что многочисленные отделы ставят перед собой личные цели и направляют свои усилия на достижение именно этих целей, а не целей всей организации;
  • Различия в представлениях и ценностях;
  • Различия в манере поведения и жизненном опыте;
  • Неудовлетворительные коммуникации. Неудовлетворительная передача информации может быть не только причиной, но и следствием конфликта.

Развитие конфликта

Любой конфликт представляет собой процесс. Развитие конфликта выглядит следующим образом:

  • Предконфликтная стадия характеризуется появлением условий, в результате которых может возникнуть конфликт.
  • Конфликтная стадия, на которой существование конфликта признается сторонами.
  • Стадия разрешения конфликта характеризуется объективным изменением ситуации и психологической перестройкой сторон.
  • Продуктивная стадия характеризуется тем, что намерения участников конфликта обретают конкретные формы поведения.
  • Заключительная стадия конфликта характеризуется тем, какие последствия наступают после разрешения конфликта.

Последствия конфликта

Конфликты могут иметь функциональные (позитивные) или дисфункциональные (негативные) последствия для организации.

Функциональные последствия конфликта:

  • Причастность сотрудников к вопросу решения проблемы, если вопрос решается способом, приемлемым для обеих сторон, участвующих в конфликте
  • На примере удачно разрешенного конфликта сотрудники в будущем будут стремиться решать проблемы посредством сотрудничества, а не борьбы
  • Улучшение качества процесса принятия решений за счет того, что в процессе разрешения конфликта сотрудники отходят от «группового» мышления и не боятся высказать свое мнение, даже если оно отличается от мнения большинства
  • Улучшение социально-психологического климата в коллективе и улучшение взаимопонимания между его членами
  • Повышение эффективности деятельности сотрудников и, следовательно, улучшение работы всей организации.

Дисфункциональные последствия конфликта:

  • Ухудшение социально-психологического климата в коллективе, текучесть кадров, снижение производительности
  • Нежелание сотрудничать для разрешения конфликтов в будущем
  • Формирование резко отрицательного отношения к другой стороне

Управление конфликтной ситуацией

Существует несколько эффективных методов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

Четыре структурных метода разрешения конфликта – это разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений.

Координационные и интеграционные механизмы

Одним из эффективных методов разрешения конфликта является установление четкой иерархии в компании и использование принципа единоначалия. Таким образом, если у двух и более сотрудников или подразделений возникают разногласия, их сможет прояснить общий начальник.

Интеграция представляет собой создание промежуточных служб для координации работы подразделений, между которыми возникает конфликт.

Система вознаграждений

Методы поощрения или вознаграждения помогают избежать дисфункциональных последствий конфликта. Сотрудников, которые принимают участие в решении проблем организации необходимо поощрять материально, повышать их по службе и делать так, чтобы такие сотрудники чувствовали признание своих заслуг компанией.

Разъяснение требований к работе

Данный способ считается одним из наиболее эффективных с точки зрения предотвращения дисфункциональных конфликтов. Каждый сотрудник должен иметь четкое представление о том, какие результаты ожидаются от его работы. Он также должен четко понимать границы своей ответственности, свои полномочия и правила, которым он должен следовать в процессе своей трудовой деятельности. Одной из главных задач руководителя является донесение до своих подчиненных данных моментов.

Установление общеорганизационных комплексных целей

Данный способ требует совместных усилий нескольких сотрудников или отделов. Задача руководства состоит в том, чтобы направить усилия сотрудников на достижение общей цели организации.

Стили разрешения межличностного конфликта: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы.

Конфликты в организации: виды, причины и пути разрешения

Конфликт – это нормальное состояние общества; в любом обществе всегда, во все времена существовали, существуют и будут существовать конфликтные ситуации.

В.А. Ядов

В жизни человека конфликты неизбежны, даже если он стремится к гармоничному сосуществованию с другими членами общества. В связи с этим очень важно, чтобы конфликты не препятствовали выстраиванию взаимоотношений, а, наоборот, помогали находить общие интересы и согласованные подходы к разрешению проблемных ситуаций. Каждый руководитель в своем арсенале должен иметь различные варианты решения напряженных вопросов, уметь выходить за рамки привычных действий, развивать способность мыслить нестандартно, разбивая сформировавшиеся шаблоны.

Если спросить у руководителей, как они относится к конфликтам, большинство ответит, что конфликт – это зло, мешающее работе. Между тем, развитие организации невозможно без конфликтных ситуаций, обусловленных борьбой противоположностей. В жизни производственного коллектива конфликты – это отражение борьбы противоположностей на уровне личности, социальных групп и коллектива в целом. Поэтому правильнее было бы считать конфликт нормой производственных отношений.

Типы конфликтов

По своему содержанию конфликты принято разделять на два типа: конструктивные (созидательные) и деструктивные (разрушающие).

Конструктивный конфликт основывается на объективных противоречиях, в процессе разрешения которых возникают новые идеи, происходят прогрессивные изменения в организации. Конструктивные конфликты выражаются в принципиальных спорах, дискуссиях, проговаривании ситуации, выслушивании сторонами друг друга. В процессе возникновения и разрешения конструктивного конфликта работники имеют возможность свободно высказывать свое мнение, а не просто поддакивать руководству.

Деструктивный конфликт может возникать на основе как объективных, так и субъективных причин. Из деловой сферы он зачастую переносится в зону межличностных отношений и приводит к образованию противостоящих друг другу группировок, расширению количества его участников. Деструктивные конфликты действуют разрушительно на коллектив, приводят к возникновению мелких дрязг, сплетен, склок. Согласно социологическим исследованиям, деструктивные конфликты и послеконфликтные переживания приводят к потере около 15 % рабочего времени и снижению производительности труда на 20 %.

Так как конфликт представляет собой столкновение различных интересов, мнений, позиций, установок и стремлений, он никогда не возникает вдруг, поэтому руководителю очень важно четко представлять этапы развития конфликта.

Этапы развития конфликта

Первый этап – конфликтная ситуация, которая не обязательно приводит к возникновению конфликта. При зарождении конфликтной ситуации возникает напряжение сторон в процессе общения, при выдаче заданий, принятии решений. Такое напряжение требует от руководителя дополнительных усилий там, где они ранее не требовались. Это может стать первым тревожным звонком, предупреждающим, что у подчиненного существует неприятие руководителя, способное перерасти в настоящий конфликт.

У конфликта есть латентный период, в течение которого руководителю важно суметь определить признаки нарастания конфликтной ситуации. Самыми явными из них являются следующие:

  • работник не уделяет должного внимания качеству работы;
  • работник часто отпрашивается с работы;
  • усиливается критическая реакция работника на действия непосредственного руководителя и администрации в целом;
  • авторитет руководителя подвергается сомнению.
  • Отслеживая эти состояния, руководитель имеет возможность своевременно предупредить перерастание конфликтной ситуации в конфликт. Однако зачастую руководитель не фиксирует своего внимания на таких сигналах.

    Важно знать, что для перерастания конфликтной ситуации в конфликт необходимы следующие условия:

  • временной период развития;
  • эмоциональная поддержка работника другими участниками ситуации или сторонними наблюдателями;
  • наличие у работника своего, отличного от сложившегося, представления о том, как должна быть организована работа на самом деле.
  • Если конфликтная ситуация не разрешается, наступает второй этап – конфликт, который выражается не в противостоянии, а в открытом противоборстве.

    Изначально конфликт возникает на локальном уровне, то есть в нем не участвует весь коллектив, даже если он состоит из нескольких человек. Но, как и пожар, конфликт страшен своим разрастанием. Его участники ищут сочувствующих, «вербуют» новых сторонников, причем каждый из них, безусловно, заинтересован привлечь на свою сторону самого руководителя, чтобы укрепить свои позиции. При расширении конфликта в него не только вовлекаются новые люди, но и разрастается его область, в нее включаются все новые проблемы и личностные интересы.

    Далее наступает третий этап – расширенный конфликт, когда фокус взаимодействия конфликтующих сторон смещается с вопроса о различии точек зрения в сторону отношений. Возникают ложные образы противодействующих сторон, разрастаются недоверие и подозрительное отношение к противнику. Внутри группы превалирует «черно-белое» мышление, те же, кто пытается преодолеть такое мышление, объявляются ненадежными и изгоняются из группы. Новым сторонникам перечисляются достоинства мнения группы, к которой он примкнул, а противник описывается в негативном свете.

    С течением времени наступает четвертый этап – всеобщий конфликт, в котором уже нет равнодушных, практически все члены коллектива вовлекаются в распри, а первопричина конфликта зачастую забывается. На этом этапе в ход идут все средства давления на противоположную сторону, вплоть до угроз, а собственное мнение становится единственно верным и незыблемым. В такой ситуации участники конфликта исключают любые возможности поиска общего решения, все действия направлены только на то, чтобы разрушить противника, лишить его силы.

    По направленности воздействия конфликты делятся на горизонтальные, когда возникают разногласия между членами коллектива, вертикальные – между руководителем и подчиненным и смешанные – одновременно между руководителем, подчиненными и членами коллектива между собой. Если рассматривать горизонтальный и вертикальный конфликты с точки зрения их негативного воздействия, то для продуктивной работы коллектива наиболее вреден конфликт вертикальный, так как в этом случае действия руководителя оцениваются с точки зрения возникшего конфликта, и в любом его поступке усматривается предвзятое отношение. В такой напряженной обстановке работать очень сложно, поэтому руководитель должен стараться не вступать в такие конфликты.

    Для того чтобы не допускать возникновения конфликтов в коллективе, руководителю необходимо уметь распознавать и предотвращать конфликты еще на стадии конфликтной ситуации. Помочь в этом может знание объективных и субъективных причин, приводящих к конфликтам.

    Объективные причины

    Объективные причины обусловлены многими факторами, существующими в различных плоскостях трудовой деятельности. Рассмотрим их более подробно.

    Управленческие факторы. Конфликт может возникать как результат несовершенной организационной структуры предприятия; в ситуации, когда обязанности и права распределяются нечетко, функциональные обязанности, закрепленные в должностных инструкциях, противоречат требованиям, предъявляемым к работнику; права несоразмерны ответственности за результат выполняемой работы.

    Организационные факторы проявляются в случаях, когда нет четкой организации трудовой деятельности, нарушается режим труда и отдыха; трудовая и исполнительская дисциплина находятся на низком уровне; когда работник чрезмерно загружен работой, в связи с чем не успевает вовремя ее выполнить, начинает торопиться и допускать ошибки; в ситуациях, когда неконкретные задания затрудняют выбор средств их выполнения и вызывают неуверенность в действиях; а также в условиях отсутствия гласности в организации трудовой деятельности.

    Профессиональные факторы выражаются в низком профессиональном уровне работников, который тормозит эффективное выполнение заданий; неправильном подборе и расстановке кадров; отсутствии или неопределенности перспектив профессионального и должностного роста.

    Санитарно-гигиенические факторы выражаются при нарушении режима труда и отдыха, создании неблагоприятных условий труда.

    Материально-технические факторы возникают в ситуациях, когда работник не обеспечивается в должной мере необходимыми средствами и оборудованием, а также вынужден выполнять работу на технически устаревшем оборудовании.

    Экономические факторы возникают в ситуациях, когда оплата труда задерживается или система оплаты и премирования несовершенна.

    Субъективные причины

    Субъективные причинынапрямую связаны с личностными качествами как самого руководителя, так и его подчиненных. Эти причины можно разделить на три группы: нарушения служебной этики, нарушения трудового законодательства и несправедливая оценка профессионального потенциала подчиненных и результатов их труда.

    К нарушениям служебной этики относятся: грубое, высокомерное и неуважительное отношение к подчиненным; навязывание собственного мнения; невыполнение обещаний и обязательств; высокий уровень нетерпимости к критике, что может привести к увольнению творческих и активных работников и созданию атмосферы лести и заискивания перед руководителем; неумение адекватно и правильно критиковать действия подчиненных; несправедливое распределение социальных благ и другая теневая деятельность руководителя; утаивание информации, необходимой для эффективного выполнения профессиональных обязанностей подчиненными.

    Нарушение трудового законодательства выражается в попытках руководителя действовать самовластно, не считаясь с существующими законами. В таких ситуациях он может уволить неугодного работника, нарушая процессуальные нормы, в результате чего конфликт только разгорается, поскольку уволенный работник, как правило, обжалует свое увольнение в суде и возвращается на работу «героем».

    Несправедливая оценка подчиненных встречается довольно часто и формы этого явления весьма разнообразны. Вот некоторые из них:

    ▪ Неадекватное применение поощрений и наказаний. Как правило, во многих организациях отдается предпочтение наказаниям перед поощрениями. Однако достоверно установлено, что поощрения значительно более эффективны, чем наказания, так как потребность в поощрении – одна из важнейших потребностей человека. Хорошо известен психологический «закон восьми поглаживаний в день», который говорит о том, что каждому человеку для того, чтобы чувствовать себя хорошо, необходимо не менее восьми поглаживаний в день (имеется в виду не только и не столько телесный контакт, а в том числе и похвала, и другие приветственные слова и действия). На рабочем месте работник также нуждается хотя бы в трех положительных подкреплениях своей деятельности в течение месяца, то есть руководителю очень важно замечать положительные моменты в работе своих подчиненных и выражать им свою благодарность. Если руководитель использует прием поощрения в отношении своих подчиненных, он вызывает с их стороны уважение и стремление выполнять свою работу еще лучше.

    ▪ Несправедливое распределение работ между исполнителями. Известно, что существуют выгодные и невыгодные работы, которые требуют приложения разновеликих усилий, а оцениваются примерно одинаково. Если один работник все время выполняет только выгодную работу, а другой только невыгодную, неизбежно происходит нарастание напряжения и как следствие – возникает конфликт.

    ▪ Нарушение баланса вклад-оклад. Если у одного из работников вклад в работу меньше, чем у других работников, а оклад при этом выше, то неизбежно возникает конфликтная ситуация. Работник, получающий незаслуженное материальное поощрение, вызывает к себе негативное отношение других работников, недовольство в коллективе растет, что ведет к разрастанию конфликта.

    ▪ Болезненное отношение руководителя к авторитету подчиненного и сознательное занижение его заслуг. Если руководитель старается понизить авторитет подчиненного в глазах окружающих, несправедливость этих оценок сразу бросается в глаза и подрывает авторитет руководителя.

    ▪ Огульная критика подчиненных. Такая критика всегда неконкретна, обидна, несправедлива и вызывает стремление коллектива сплотиться против обвинителя. Часто такая критика имеет место при первой встрече нового руководителя с коллективом, когда он говорит примерно следующее: «Работать так, как вы работали до сегодняшнего дня, вы больше не будете!». Такое высказывание напрямую ведет к возникновению вертикального конфликта, так как показывает, что впредь виноватых искать будут только среди подчиненных.

    ▪ Психологическая несовместимость. При недостаточном внимании руководителя к социально-психологическим аспектам управления, неумении учитывать совместимость работников, как правило, возникают межличностные конфликты. Межличностные конфликты самые затяжные и разрушительные, поэтому самый правильный выход из них – развести психологически несовместимых работников по разным рабочим местам, чтобы их действия не пересекались.

    Подходы к разрешению конфликта

    Грамотное поведение руководителя на различных этапах конфликта позволяет найти наиболее эффективный выход из сложившейся ситуации.

    На этапе конфликтной ситуации наиболее эффективна «стратегия совета», когда руководитель вначале оценивает позицию каждого работника по отношению к проблеме, а затем организует собрание, на котором предоставляет возможность всем членам коллектива выразить свое мнение в благоприятной атмосфере. В ведении такого собрания существуют определенные правила, которых стоит придерживаться:

  • руководитель должен оставаться объективным и нейтральным, не принимая ничьей стороны;
  • руководитель не должен выступать первым, озвучивая свое мнение;
  • в первую очередь возможность выступить предоставляется менее авторитетным членам коллектива (новым работникам, молодым специалистам);
  • возможность высказаться должна быть предоставлена всем членам коллектива. При этом руководитель анализирует точку зрения каждого, выражая тем самым свое уважительное отношение к мнению выступающего;
  • самым последним выступает руководитель, обобщая всю полученную информацию и интегрируя все мнения.
  • На этапе конфликта, то есть в ситуации активного противостояния сторон, руководителю необходимо сохранить нейтральную позицию и не оказаться самому втянутым в конфликт. Зачастую руководитель, надеясь на свой авторитет, объективность, власть, вмешивается в конфликт, тем самым усиливая позицию одной из сторон. Ущемленная сторона в такой ситуации начинает искать поддержку у других членов коллектива, что может привести к разрастанию конфликта и его переходу в расширенный конфликт. Для того чтобы этого не произошло, руководителю следует проявить мудрость: подготовить сам коллектив или его представителей к выработке определенного мнения и обозначению позиций, а затем самому опереться на это мнение.

    На этапе расширенного конфликта, как правило, руководитель уже снят с работы или переведен в другое подразделение. Поэтому здесь уместнее говорить о том, с чего стоит начинать работу новому руководителю, ведь расширенный конфликт отрицательно сказывается на работоспособности всего коллектива, разрушает здоровые взаимоотношения между работниками и нарушает благоприятный психологический климат в коллективе.

    Новому руководителю необходимо сформировать некую программу своей деятельности, которая помогла бы заново объединить коллектив. В данной ситуации очень важно начинать работу с налаживания объективного, ровного отношения ко всем членам коллектива. Необходимо также использовать индивидуальную работу, убеждение, которые позволяют каждому работнику почувствовать свою значимость и порождает у него желание выстраивать новые отношения с членами коллектива. Такие подходы помогут руководителю наладить реальное сотрудничество с подчиненными, создать атмосферу уважения и доверия.

    На этапе всеобщего конфликта ни программа руководителя, ни его личный пример сотрудничества уже не действуют. В данном случае новому руководителю надо начинать все сначала: с формирования коллектива. И здесь основная задача – правильный подбор кадров. Без решения этой задачи из конфликта невозможно будет выйти.

    Для того чтобы разрешить конфликт, руководитель должен обладать высоким уровнем компетентности не только в организационно-экономических и юридических вопросах управления, но и в определенных психологических вопросах, позволяющих решать задачи эффективного взаимодействия специалистов друг с другом.

    Эффективное разрешение конфликта возможно лишь тогда, когда усилия всех его участников направлены на прекращение противодействия и устранение проблемы, которая привела к этому противодействию. При этом участники противодействия изменяются сами, а также изменяют свои позиции, которые они отстаивали в конфликте. Таким образом, люди изменяют свое отношение друг к другу и к конфликту в целом.

    В завершение сказанного выше можно добавить, что руководитель сумеет успешно управлять конфликтом и, как следствие, достигнуть его разрешения, если будет учитывать индивидуальные особенности каждого члена коллектива: его темперамент, характер, интересы. Результатом данной работы может стать дружный коллектив, объединенный общей идеей, в котором ссоры уже не имеют значения и не несут с собой разрушающей силы, так как не затрагивают личностных качеств человека.

    Список литературы

      Большаков, А.Г. Конфликтология организаций: Учебное пособие / А.Г. Большаков, М.Ю. Несмелова. – М.: МЗ Пресс, 2001. – 182 с.Гришина Н.В. Производственные конфликты и их регулирование // Промышленная и социальная психология. Л., 1982. – С. 108–121.Обозов, Н.Н. Психология конфликта / Н.Н. Обозов. – СПб.: ЛНПП «Облик», 2001. – 51 с.Шаленко, В.Н. Конфликты в трудовых коллективах: Спецкурс / В.Н. Шаленко. – М.: Изд-во МГУ, 1992. – 80 с.

    Сегодня часто возникают ситуации в коллективах, когда сотрудники есть, а команды нет. Как правило, отсутствие команды связано с наличием конфликтов между людьми. Тема межличностных отношений – одна из самых основных, на мой взгляд. Ей стоит уделить больше времени и вопросы, связанные с конфликтом, не решаются очень быстро. Это долгий труд руководителя и подчиненных. Учитывая, что руководители почти всегда заняты чем-то более глобальным, им бывает недосуг заняться разрешением конфликтов. В этом случае не помешает психолог или конфликтолог нанятый со стороны. Но все же, поговорим о том, что может сделать руководитель для того, чтобы предотвратить конфликт или разрешить с пользой для всех возникшие разногласия.

    Особенно остро конфликты ощущаются в период перемен, ограничений, изменений привычных условий. А мы живем в такое время, когда эффективные взаимоотношения в коллективе очень ценны, так как они напрямую отражаются на результатах работы компании.

    Что такое конфликт?

    Первое, что важно понимать — конфликты очень полезны, их не стоит бояться. Если в коллективе есть конфликт, значит он «живой», людям не безразлична их деятельность, и они, скорее всего, заинтересованы в сохранении своего места, в этом случае есть шанс создать эффективную команду. К тому же конфликт является отличным каналом для выхода накопившегося негатива внутри каждого из сотрудников. Как известно каждому психологу, негативные эмоции в себе держать нельзя. Конечно, лучше их не выливать все скопом на жертву, а «проговорить» их, например, сначала психологу, но если сотрудник не удержался, то что делать?
    Первое: минимизация возможности конфликтов.

    Вообще, первым этапом на пути к минимизации конфликтов является осознанный набор персонала. Руководителю стоит задуматься о том, каких сотрудников он хочет видеть рядом с собой. Обычно характер человека и его склонности в поведении можно выявить на собеседовании с помощью всяких тестов и кейсов. Так же, важно на собеседовании понять поддерживает ли сотрудник цели, ценности, миссию и привычный процесс работы компании, так сказать на одной ли он волне с ней. Узнайте, каковы планы сотрудника насчет его службы, что он может предложить компании для развития? Как он видит в ней свою работу? Чем может быть полезен? Смотрите, сходятся ли ваши взгляды на деятельность компании и ее будущее развитие.

    Так же важно с самого начала детально ознакомить сотрудника с должностными обязанностями. Любая абстракция на предприятии может привести к конфликту. Чем больше ясности в работе, тем меньше его вероятность.

    Второе: преодоление барьеров

    Их, на мой взгляд, два вида: коммуникативные и восприятия.
    В коммуникативные барьеры попадает: непонимание целей смежных отделов или целей сотрудников из этих отделов, в связи с этим домысливание несуществующих фактов об их деятельности. Люди не имеют привычки уточнять и выяснять, чем заняты их коллеги, какие проблемы и задачи решают, какие есть сложности, чем они могут быть полезны. Как следствие, происходит искажение информации при ее передаче. Так же, часто срабатывают внутренние установки на соперничество. Люди забывают о том, что они работают на общую цель и результат. Вместо того, чтобы сесть за стол переговоров, они соперничают, доказывают, конфликтуют.

    Под барьерами восприятия подразумевается не умение слушать и слышать. В основной своей части на это влияют психологические особенности коллег, например, темперамент и мышление. Есть люди, ориентированные на дело, им важно «быстро и по делу», а есть люди, ориентированные на отношения, им важно поговорить и создать теплую атмосферу, две этих категории разговаривают на «разных языках». Если эти особенности не учитывать, получается, что основные потребности каждого останутся проигнорированными. Так же учитываются социальные различия, образование сотрудников, различия в словарном запасе и лексиконе, разный уровень знаний о предмете обсуждения.
    Коммуникативные барьеры, в основном, решаются благодаря руководителю. Его задача разъяснить каждому кто и чем занимается, четко обозначить обязанности, зоны ответственности и т.п., внедрить возможности коллективного общения (планерки, собрания, обратная связь, индивидуальные встречи, корпоративные мероприятия), воодушевить коллектив на выполнение общей цели и достижение единого результата, под конец — материальная мотивация сотрудников для достижения цели.
    Для преодоления барьеров восприятия важна роль подчиненных – их желание слышать и слушать друг друга. Оно появляется после преодоления коммуникативных барьеров, там, где этому поспособствовал руководитель.

    Третье: нейтрализация конфликтов

    Если первый этап был пропущен, коллектив уже есть, барьеры хоть и проработаны, но возник конфликт, то для начала нужно понять, есть ли желание и мотивация со стороны сотрудников разрешить конфликт, есть ли цель, ради чего эти отношения нужны — эта прерогатива остается за руководителем, он показывает своей команде важность и эффективность позитивного взаимодействия. Его задача объединить и воодушевить их общей целью и результатом.
    Так же во внимание стоит принять индивидуальные особенности личностей, понимание и принятие этих особенностей каждым членом коллектива и знание «эффективных подходов» к своему коллеге, подчиненному, к руководителю является качественной основой для того, чтобы конфликт сдвинулся с мертвой точки в сторону разрешения.

    Есть вещи, которые важны и для руководителей и для подчиненных. Это умение выхода из конфликта, так называемые «пути примирения»:

    — Принятие ответственности: извинения, выражение сожаления по поводу поведения в прошлом, принятие личной ответственности за часть проблемы.
    — Поиск решения: уступки по спорному вопросу, предложение компромисса, поиск взаимовыгодных решений.
    — Принятие позиции собеседника: выражение понимания проблем другого, признание законности точки зрения другого, выражение добрых чувств, просьба о честной обратной связи.
    — Объяснение собственных мотивов: раскрытие собственных потребностей, мыслей, чувств, мотивов.

    Обязанность руководителя при конфликте:

    — Вызвать подчиненных на личную беседу и постараться объективно оценить причину конфликта, услышать и принять ко вниманию точку зрения каждой из конфликтующих сторон.
    — Можно попробовать организовать диалог между конфликтующими сторонами при участии руководителя, где в цивилизованной форме высказать все претензии.
    — Если конфликт нейтрализуется с трудом, можно разграничить зоны ответственности, цели, ресурсы, обязанности и т.п. конфликтующих.
    — Обязательно дать возможность выплеска эмоций. Это возможно сделать прямым путем, а можно использовать более креативные методы: устроить корпоративный формат соревнований (пэйнтбол, боулинг, квесты и т.д.)
    — Обладать чувством юмора и уметь любой конфликт «отзеркалить» в позитивном ключе, с долей иронии и мудрости.

    В любом случае, стоит помнить, что мы все люди и у нас есть человеческие желания, специфические особенности характера и амбиции. Принимая это во внимание, мы делаем прорыв к позитивным отношениям, даже если основное противоречие не решилось. Люди склонны сердится — это нормальная защитная реакция их психики. Бывает очень сложно принять на себя инициативу к примирению, когда другой не прав, но если мы это делаем, каждый оказывается в ситуации win-win. Каждый склонен защищать свои ошибки, в то время как признание собственных ошибок вызывает ответные порывы благородства у оппонента.

    3 этапа разрешения конфликтов между сотрудниками

    Время, потраченное на выяснение отношений, естественно, можно посвятить более полезным для компании делам. Поэтому вам, как руководителям, все же иногда следует вмешиваться, чтобы сохранять продуктивность работников, а также их настроение и силы.

    Филиппинский бизнес-гуру, сотрудник Open Colleges, один из ведущих специалистов в сфере HR Патрик Дель Розарио советует: лучше сделать это, соблюдая следующие этапы урегулирования конфликтов на рабочем месте.

    1. Оставайтесь нейтральными и выслушайте обе стороны

    • Когда имеешь дело с конфликтами среди сотрудников, важно, чтобы вы, как руководитель, сохраняли нейтралитет. Симпатия одной стороне только усугубит проблему и помешает вам придумать приемлемое решение, которое устроит обе стороны.
    • В небольшом коллективе это может быть сложнее, так как нередко в маленьких компаниях грань между профессиональными и личными отношениями довольно размыта.
    • Прежде чем вы попытаетесь выступить посредником в конфликте, спросите себя, действительно ли вы сможете оставаться нейтральными и непредвзятыми. Если вы не чувствуете, что сможете это сделать, следует подумать о приглашении третьей стороны, то есть посредника, который может оставить свои личное мнение и чувства.
    • Хорошим способом сохранения нейтралитета является попытка решить конфликт вне офиса. Это позволит предотвратить внезапное появление коллег в офисе, а, кроме того, нахождение вдали от рабочего места поможет всем чувствовать себя более непринужденно.
    • Во время вашей встречи попытайтесь дать обеим сторонам возможность выразить свою точку зрения, не отвлекаясь на мнение другой стороны. Когда человека внимательно выслушают, он в большей степени склонен слушать, что говорят другие, и смотреть на ситуацию с другой точки зрения.

    2. Выясните факты

    • Большинство сотрудников втягиваются в «дрязги» очень эмоционально, поэтому, будучи посредником, важно уметь держать эмоции при себе и слушать только факты. Вы услышите много, но не факт, что все сказанное — правда и правильно. Например, вам могут сказать: «Я чувствую, что он меня не уважает …» или «Я знаю, что он меня не любит …». Всегда делайте скидку на то, что это может быть лишь предположение, причем основанное исключительно на эмоциях.
    • Чтобы добраться до сути, полезно задавать вопросы вроде: «Почему вы так считаете?» или «Что заставляет вас так думать?». Таким образом, вы можете узнать больше о конкретных действиях и поведении, которые могли привести к конфликту. Вы также будете иметь конкретные факты, чтобы идти дальше, а не расплывчатые предположения о том, что другой человек может делать или думать.
    • Как только вы узнаете больше о проблеме (будь она реальная или мнимая), вы можете продумывать конкретные шаги по ее решению. Имейте в виду, что на пути к получению прямых фактов, вам придется пробираться сквозь много эмоций, потребуется время и терпение.

    3. Спросите ваших сотрудников, что они сами хотели бы сделать, чтобы разрешить конфликт

    • Даже когда вы услышали обе стороны этой истории, вы все равно можете сомневаться, с чего же начать. Иногда спросить самих сотрудников, что они хотели бы сделать для решения этого вопроса, — самый верный способ придумать приемлемое решение, с которым согласятся обе стороны.
    • Вы всегда должны учитывать возможность того, что в конфликте сыграли свою роль политика, корпоративная культура компании, методы управления и провалы в организации рабочих процессов. Если это так, постарайтесь получить обратную связь от сотрудников о том, как вы могли бы улучшить моральное состояние коллектива. И в будущем поощряйте более тесное сотрудничество в этом плане, впрочем, как и в любых других направлениях. Кстати, иногда в личном общении с начальником сотруднику сложно выразить свою точку зрения, и недовольство копится, выливаясь в снижение продуктивности и конфликты. В этом смысле удобно использовать системы автоматизации рабочих процессов, например, комплекс «Простой бизнес», помогающие правильно организовать рабочий процесс, выстраивать обратную связь и в рабочем порядке решать спорные ситуации.
    • Итак, постарайтесь помочь сотрудникам самим поучаствовать в принятии решения в споре, а не смотреть на них как на проблему. Если вы сможете разобраться в конфликте и остаться открытыми для предложений и отзывов, вам самим будет намного легче в будущем.

    Предотвратить конфликты между сотрудниками компании поможет система CRM «Простой бизнес», которая позволяет отслеживать все рабочие процессы в онлайн-режиме. Работа сотрудников над проектами происходит в ленте проектов, поэтому руководитель всегда видит, как работники взаимодействуют друг с другом, и может вовремя вмешаться в ситуацию. Программа позволяет не только управлять персоналом, но и вести учет клиентов, управлять финансами, документооборотом, сайтом, коммуникациями, проектами и устанавливать контроль сроков решения рабочих задач. Сервис можно

    Попробовать бесплатно

    «Отдел кадров коммерческой организации», 2010, N 3

    Немного о конфликтах в организации

    Практически в каждой организации случаются конфликты — от мелких, которые быстро заканчиваются и проходят практически без последствий, до крупных, которые заканчиваются увольнением. Но любой, даже самый мелкий, конфликт имеет разрушительные последствия для организации, так как работники, находящиеся в конфликте, хуже выполняют свои трудовые обязанности, у них падает работоспособность. После конфликта им очень сложно втянуться в работу, а некоторым так и не удается работать с прежней продуктивностью.

    Что понимается под конфликтом?

    Итак, конфликт (от лат. conflictus — столкновение) — противоречие, возникающее между людьми в процессе общения или коллективами в процессе их совместной трудовой деятельности из-за непонимания или противоположности интересов, отсутствия согласия между двумя или более сторонами.

    Конфликт всегда ассоциируется с враждебностью и непониманием: стороны пытаются доказать свою правоту и высказать накопившиеся обиды. Поэтому мы воспринимаем конфликтную ситуацию как явление негативное, нежелательное, явление, которое нужно стараться избегать. Руководителям организаций и менеджерам чаще других работников приходится сталкиваться с конфликтными ситуациями, причем не всегда они являются сторонами самого конфликта.

    Но всегда ли нужно конфликтную ситуацию воспринимать как негативную? Да, это потеря времени, негативные эмоции, напряженная атмосфера в коллективе, но это и возможность узнать противоположные точки зрения, проверка ответственности лидеров коллектива. Кроме того, в конфликтах рождаются идеи для роста, внедрения изменений, а иногда и вспоминается что-то очень важное.

    Для возникновения конфликта нужны определенные предпосылки или условия. Например, ими могут быть:

    — недоверие начальника к подчиненному;

    — предвзятое отношение одного сотрудника к другому;

    — снисходительное отношение к людям, проявляющееся в излишней терпимости;

    — другое.

    Чаще всего наиболее сильные конфликтные ситуации возникают в малых производственных группах — сменах, бригадах и пр., то есть там, где создаются материальные ценности и решаются основные производственные вопросы. Причем возникший конфликт всегда заметен, потому что уровень напряженности в коллективе резко возрастает, а у работников снижается работоспособность, а это, в свою очередь, чревато ухудшением производственных и финансовых показателей, взаимоотношений с поставщиками и покупателями. Рассмотрим классификацию конфликтов.

    Организационные конфликты

    При таких конфликтах происходит столкновение интересов, норм поведения и ценностных ориентаций. Они возникают вследствие несовпадения формальных организационных начал и реального поведения членов коллектива. Такое рассогласование происходит, когда:

    — работник не выполняет, игнорирует требования, предъявляемые ему со стороны организации (прогулы, нарушения трудовой и исполнительской дисциплины, некачественное выполнение своих обязанностей);

    — требования, предъявляемые к работнику, противоречивы, неконкретны (низкое качество должностных инструкций, непродуманное распределение должностных обязанностей);

    — имеются должностные, функциональные обязанности, но само их выполнение вовлекает участников трудового процесса в конфликтную ситуацию (например, исполнение функций проверки, нормирования, оценки, контроля).

    Данный вид конфликтов содержит проблемы, связанные в первую очередь с организацией и условиями деятельности: состояние оборудования и инструмента, планирования и техдокументации, норм и расценок, заработной платы и премиальных средств, распределение заданий и загрузка людей.

    Для развития любой организации организационный конфликт является необходимым. Подобные конфликты чаще всего проявляют себя в виде несоответствия между стоящими перед коллективом задачами и устаревшими формами организации, призванными обеспечить их решение. Конфликтующими сторонами могут выступать как группы работников, так и отдельные личности; как рабочие или служащие, так и представители администрации.

    Довольно часто в организациях возникают конфликты между руководителем и его заместителем, причем они очень быстро распространяются на коллектив, так как каждый из конфликтующих имеет своих сторонников в трудовом коллективе. В таких случаях немаловажную роль играет стиль руководства руководителя и его заместителя. Например, если и руководитель, и его заместитель придерживаются авторитарного стиля управления по принципу «кто важнее», конфликт неизбежен. Согласованность в их деятельности, позволяющая избежать конфликтной ситуации, может быть достигнута, если, например, руководитель выбирает демократический стиль, а заместитель — демократический или авторитарный. Заметим, что руководитель и его заместитель должны дополнять друг друга, обеспечивая работу всего трудового коллектива.

    Производственные конфликты

    Такие конфликты являются специфической формой выражения противоречий в производственных отношениях трудового коллектива. В основном они возникают в бригадах, звеньях, отделах, то есть между людьми, осуществляющими совместную деятельность. Выделим следующие типы производственных конфликтов:

    — Конфликт между рядовыми работниками (это могут быть сотрудники одного отдела, занимающие одинаковые должности, но стремящиеся к продвижению по службе и получению более высокой зарплаты). В основном такие конфликты возникают как реакция на препятствия к достижению личных целей работников в рамках совместной трудовой деятельности, например, из-за распределения производственных заданий, недовольства графиком отпусков, начислением премий и т. п. Также конфликты между работниками возникают из-за поведения некоторых из них, не соответствующего принятым в коллективе нормам. Например, при работе в бригаде нарушение одним работником дисциплины труда может привести к лишению премии всех остальных и вызвать конфликт;

    — Конфликт между руководителями и подчиненными. В их основе лежат отношения, определяемые должностным распределением служебных ролей. Если между членами коллектива сложились отношения взаимопонимания, это благотворно отразится на их совместной деятельности, но при возникновении сомнений и противоречий, связанных с подчинением, конфликт неизбежен. Например, работники с авторитарным типом личности с трудом подчиняются власти других. Для нормальной обстановки в коллективе необходимо, чтобы деятельность руководителя удовлетворяла требованиям, которые предъявляют к ней члены коллектива. Большое значение здесь имеет грамотная постановка контроля исполнения. Так, каждый должен знать те требования, которые предъявляются к объему и качеству его работы, сроки и виды контроля. Добросовестная и качественно выполняемая работа должна быть отмечена руководителем. Рекомендуем руководителю во избежание подобных конфликтов учитывать следующие правила:

    Первое замечание делается наедине, что позволяет выяснить причины, которые могут быть устранены без участия остальных работников, чтобы не задеть самолюбие;

    Необходимо стремиться понять точку зрения оппонента, не отвергая ее сразу и резко;

    Ошибку и неверный шаг подчиненного следует признавать быстро и решительно.

    Руководитель является наиболее влиятельным и авторитетным лицом в создании нормальных межличностных отношений. Если руководитель не замечает своих подчиненных, не считается с их мнением, может возникнуть конфликт;

    — Конфликт между работниками различной квалификации и возраста. Чаще всего возникает в группах, где существует возможность увеличения заработной платы, а пожилые люди не могут повысить интенсивность своего труда, поэтому возникает напряжение в группе, что вынуждает людей искать другое место работы. У каждой возрастной группы свои причины конфликтов. Например, для работника, начинающего свой трудовой путь, наиболее остро стоит проблема адаптации в трудовом коллективе, взаимоотношений с коллегами, и он может вступить в конфликт потому, что не знает традиций коллектива, его моральных норм, не принимает требований коллектива, стиля руководства. В зрелом возрасте работника волнуют уже иные проблемы: повышение квалификации, перспективы роста и др. Нерешенность этих проблем способствует вступлению в конфликт зрелого человека;

    — Межгрупповой конфликт. В основе таких конфликтов может быть борьба между группами за распределение и перераспределение различного вида ресурсов, за специфические интересы и цели, за лидерство и т. д. Межгрупповые конфликты способствуют укреплению внутригрупповых связей и отношений, сплочению всех членов групп. Заметим, что подобные конфликты чаще всего возникают в службах сбыта и материально-технического снабжения. Они являются следствием неопределенной позиции администрации по вопросам социальной защищенности работников, ведь управлять организацией, опираясь только на техническую грамотность, нельзя. Работники не получают открытой информации о положении организации, и в итоге возникает непонимание коллективом происходящего в организации, которое влечет за собой недоверие, а затем обоюдную ненависть. В таких условиях диалог практически невозможен и наступает противоречие, перерастающее в конфликт.

    Трудовые конфликты в организации

    Трудовые конфликты возникают при столкновении интересов и мнений, оценок между представителями различных структурных подразделений по поводу трудовых отношений (условий, содержания, организации труда и его оплаты).

    Обычно такой конфликт рассматривается как:

    — вызов внутреннему порядку и стабильности трудового коллектива, позволяющий выявить интересы, разногласия, взаимные претензии и проблемы;

    — способ регулирования взаимоотношений, налаживания оптимального порядка в организации производства и трудовых отношениях;

    — необходимый этап в развитии трудового коллектива.

    Невыполнение или нарушение обязательств, взятых на себя сторонами при заключении трудовых или коллективных договоров, создает в организации конфликтную ситуацию, переходящую, как правило, в трудовой конфликт.

    Трудовой конфликт может быть индивидуальным и коллективным. В индивидуальном конфликте участвуют конкретный работник и работодатель. В коллективном — участниками будут коллектив работников (как единая организационная структура) и противостоящий ему работодатель (в лице представительных органов этой структуры).

    Предметом индивидуального трудового конфликта являются право на труд и соответствующие условия его реализации. К индивидуальному трудовому конфликту могут быть отнесены не все споры, возникающие между работником и работодателем, а лишь те, которые возникают при заключении, изменении или расторжении трудового договора. Такие конфликты возникают ввиду:

    — перевода работника на другую работу без его согласия;

    — неправомерного увольнения работника;

    — задержки или невыплаты заработной платы;

    — непредоставления ежегодного отпуска или сокращения его срока;

    — наложения дисциплинарного взыскания;

    — привлечения к сверхурочным работам и работам в выходные и праздничные дни.

    Предметом коллективных трудовых конфликтов являются неурегулированные разногласия между работниками и работодателями по поводу установления и изменения условий труда (включая заработную плату), заключения, изменения и выполнения коллективных договоров, соглашений по вопросам социально-трудовых отношений.

    Однако не всякое разногласие по установлению или выполнению условий коллективного договора следует оценивать как коллективный трудовой конфликт, поскольку возникшие разногласия могут быть преодолены сторонами — участниками сложившихся (складывающихся) трудовых отношений. Если же эти разногласия становятся неурегулированными, то наличие таких разногласий свидетельствует о возникшем коллективном трудовом конфликте.

    Коллективные трудовые конфликты обычно бывают двух видов:

    — конфликты, возникающие в связи с установлением и изменением условий труда (обычно это споры, связанные с заключением или изменением ранее заключенного коллективного договора, и споры, возникающие при разработке других нормативных актив или связанных с ними изменений в их содержании);

    — конфликты по поводу выполнения уже заключенных коллективных договоров и соглашений (это споры, которые возникают при толковании (интерпретации) содержания коллективно-договорных актов, поскольку они возникают в процессе их реализации, выполнения содержащихся в них требований).

    Предметом споров, связанных с этим видом конфликтов, могут быть не только проблемы труда и его условия, но и различного рода социально-бытовые проблемы, связанные, например, с установлением льгот для определенной категории работников и др.

    В настоящее время основными причинами трудовых конфликтов являются:

    — задержка выплаты заработной платы;

    — отсутствие индексации заработной платы в связи с нарастающей инфляцией;

    — неудовлетворенность размером оплаты труда;

    — взаимные неплатежи между предприятиями-производителями и потребителями;

    — нарушения, связанные с реализацией трудового законодательства;

    — ухудшение охраны труда и рост производственного травматизма;

    — недостатки информационной связи между работниками и руководителями отдельных структурных подразделений.

    Работники в решении коллективных конфликтов организованно защищают свои права и интересы. В частности, они устраивают коллективные забастовки, пикетирования зданий правительства и местной администрации, митинги и т. д. Иногда используются и более острые формы сопротивления: голодовки, ломка оборудования на рабочем месте, саботаж. Нередко протест конфликтующих на рабочих местах сочетается с акциями гражданского неповиновения властям и сознательного нарушения общественного порядка с целью привлечь к своему бедственному положению внимание населения и администрации.

    Сегодня одна из наиболее активных форм борьбы работников за свои права — забастовка — временный добровольный отказ работников от выполнения трудовых обязательств (полностью или частично) в целях разрешения коллективного трудового спора. Это исключительная мера защиты прав работников, применяющаяся ими для достижения своих целей и принуждения работодателя к выполнению требований работников.

    В заключение

    Подводя итог, можно сказать, что конфликты связаны с осознанием людьми (как членами тех или иных социальных групп) противоречий между своими интересами и интересами других субъектов. Обостренные противоречия порождают открытые или закрытые конфликты. Однако, хотим мы этого или нет, нравится нам или не нравится, конфликты в нашей жизни неизбежны. Конфликт может иметь место между работниками и группами и между группами. Такие конфликты можно попробовать разрешить следующим образом:

    — уклонение (представляет собой уход от конфликта);

    — сглаживание (такое поведение, как будто нет необходимости раздражаться);

    — принуждение (применение давления с целью навязать свою точку зрения);

    — компромисс (уступка до некоторой степени другой точке зрения);

    — решение проблем (характеризуется открытым признанием разницы во взглядах и столкновением этих взглядов для того, чтобы найти решение, приемлемое для обеих сторон).

    Руководству организации следует позаботиться об устранении причин возникновения конфликтных ситуаций, чтобы уменьшить вред, который они способны принести, и, если это возможно, извлечь из них хоть какую-то пользу.

    Г. С.Трофимова

    Эксперт журнала

    «Отдел кадров

    Коммерческой организации»

    Подписано в печать

    14. Конфликты в организации, способы их разрешения.

    В обществе функционируют различные типы организаций, которые выполняют разнообразные функции и отличаются друг от друга по роду деятельности их членов, уровню организованности и сплоченности, структуре коллектива. Людей сплачивают общие интересы, идеи, цели, нравственные нормы и принципы. Однако наряду с солидарностью в трудовом коллективе возникают и конфликты.

    Конфликт – это открытое противостояние, противоборство как следствие взаимоисключающих интересов, позиций, норм поведения, ценностей людей, возникающее в процессе их взаимодействия при решении производственных и личных вопросов.

    Для конфликта характерно наличие конфликтной ситуации и инцидента.

    Конфликтная ситуация – это накопившиеся противоречия, содержащие истинную причину конфликта.

    Инцидент – это стечение обстоятельств, являющихся поводом для конфликта.

    Основные типы конфликтов на предприятиях: организационные, производственные, трудовые, инновационные.

    Организационный конфликт – конфликт, связанный с организацией и условиями деятельности. Например, когда работник не выполняет, игнорирует требования, предъявляемые ему со стороны организации; требования, предъявляемые к работнику, противоречивы, неконкретны; имеются должностные инструкции, функциональные обязанности, но их выполнение вовлекает работников в конфликтную ситуацию.

    Производственный конфликт – специфическая форма выражения противоречий в производственных отношениях трудового коллектива. Производственные конфликты бывают: внутригрупповые – между рядовыми работниками, между руководителями и подчиненными, между работниками различной квалификации, возраста; межгрупповые – борьба между группами за распределение различного рода ресурсов, за специфические интересы и цели, за лидерство и т. д.; между производственными группами и администрацией – неверные управленческие решения, неудовлетворительное отношение управленческого персонала к работникам и прочее.

    Трудовой конфликт – это столкновение интересов и мнений, оценок между представителями различных групп по поводу трудовых отношений (условий, содержания, организации труда и его оплаты).

    Инновационный конфликт – конфликт, возникший по причине введения инноваций; противоречие, возникшее между сторонниками и противниками нововведений. Основные причины: работники опасаются ухудшения своего социально-экономического положения; дефицит материально-технических ресурсов; имеющиеся ресурсы более низкого качества, чем требуется; ухудшение взаимоотношений руководителей организации с руководителями подразделений из-за необходимости перестраивать свою работу.

    Конфликты могут носить конструктивный либо деструктивный характер. В случае последнего возникает отрицательный эмоциональный фон, нарушаются социальные связи, ухудшается состояние здоровья участников конфликта. Поэтому управления конфликтами является ключевым моментом деятельности руководителя.

    Управление конфликтами – это целенаправленное воздействие по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт или на коррекцию поведения участников конфликта на всех этапах его развития. Управление конфликтами включает два направления деятельности руководителя:

    1) предупреждение конфликтов (прогнозирование, профилактика, предотвращение, пресечение).

    2) разрешение конфликтов (преодоление, урегулирование, ослабление).

    Основными направлениями работы по предупреждению конфликта являются:

    — психологический отбор руководителей;

    — правильная расстановка заместителей;

    — оптимизация организационно- управленческих условий;

    — четкая организация труда;

    — создание стабильных коллективов;

    — знание руководителем индивидуальных особенностей подчиненных;

    — психологические особенности членов коллектива;

    — проведение руководителем разъяснительной работы (показ завтрашних радостей);

    — создание здорового (благоприятного) социально-психологического климата.

    Можно выделить два направления разрешения конфликтов – педагогическое и хирургическое. Первое более предпочтительно, позитивно, но требует больших усилий по сравнению со вторым.

    Реализация его связана с использованием межличностных, структурных, внутриличностных методов, а также метода переговоров.

    Межличностные методы состоят в выборе стиля поведения без ущемления интересов участников взаимодействия. Выделяют следующие стили конфликтного взаимодействия:

    — соревнование (конкуренция, конфронтация, соперничество) – стремление добиться удовлетворения своих интересов в ущерб другому;

    — приспособление – принесение собственных интересов в жертву ради интересов другого;

    — избегание (уход), для которого характерно как отсутствие стремления к кооперации, так и отсутствие тенденции к достижению собственных целей;

    — компромисс, характеризующийся тактикой взаимных уступок;

    — сотрудничество, когда участники ситуации приходят к альтернативе, полностью удовлетворяющей интересы обеих сторон.

    Структурные методы управления конфликтом связаны с изменением структуры организации для разрешения конфликтов, уже получивших развитие. Они включают методы, связанные с использованием руководителем своего положения в организации (приказ, распоряжение и т.п.), разведением участников конфликта или снижением их взаимозависимости (автономизация подразделенный), введением специального интеграционного механизма для конфликтующих подразделений (общий заместитель, координатор и др.), со слиянием разных подразделений и наделением их общей задачей (объединение отдела труда и зарплаты и отдела кадров в отдел развития персонала).

    Внутриличностные методы заключается в умении правильно организовать свое собственное поведение, с учетом реакции со стороны другого человека. К этой группе методов относятся: настройка на позитивное отношение к оппоненту, переключение с эмоционального на рациональный режим психики, избегание характеристик эмоционального состояния оппонента, предоставление оппоненту возможности «выпустить пар» и др.

    Метод переговоров приобретает особую значимость как один из эффективных методов разрешения конфликтов.

    Хирургический путь разрешения конфликтов состоит в удалении конфликтующего из коллектива либо перевод его в другой коллектив. Это наиболее легкий путь разрешения конфликта, применяемый руководителем, когда он не видит иного выхода.

    Выделение способов предотвращения и разрешения конфликтов относительно, условно. В практике управление конфликтами они тесно переплетаются, взаимодействуют, взаимо обусловливают друг друга.

    Конфликты в организации и способы их разрешения (стр. 1 из 3)

    Введение

    1. Конфликты в организации – типология, основные стадии, методы предупреждения конфликтов

    2. Переговоры — определенные понятия, этапы

    3. Исследование и анализ конфликтных ситуаций в организации

    4. Разработка стратегии разрешения конфликтов

    Заключение

    Список использованной литературы

    Введение

    «Конфликт» — латинское слово, означающее столкновение. В менеджменте под конфликтом понимают временное эмоциональное изменение настроения в связи с получением или неполучением информации, вызывающая специфическое представление об интересующем объекте, приводящая к отсутствию согласия между лицами, группами и нарушению нормативной деятельности этих лиц или групп. При этом одна и та же информация у разных людей вызывает разную реакцию, порождающую или не порождающую конфликт.

    Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон (личности, группы или организации) вызывает расстройство интересов другой стороны, которое порождает ее противодействие. В результате, возникают негативные последствия в совместной деятельности.

    Общественная жизнь нашей страны в последние годы характеризуется значительным усилением политической и социальной напряженности, обострением противоречий, взрывающихся острыми конфликтами на всех уровнях социальной структуры.

    Необходимость фундаментального анализа системы экономических и социальных противоречий и социально-трудовых отношений субъектов производства на уровне предприятий, исследование закономерностей возникновения, протекания и разрешения трудовых конфликтов, и в частности, их крайних форм — забастовок, выявление резервов социального партнерства в ограничении и преодолении их негативных последствий определяют актуальность данной темы.

    Целью данной работы является изучение конфликтов и переговоров, как способа разрешения конфликтных ситуаций. Основными задачами работы являются: изучение конфликтов, их типов, стадий и методов их предупреждения; исследование и анализ конфликтных ситуаций в организации; разработка стратегии разрешения конфликтов.

    1. Конфликты в организации – типология, основные стадии, методы предупреждения конфликтов

    Конфликт — это весьма сложное и психологическое явление, успешность изучения которого во многом зависит от качества исходных методологических и теоретических предпосылок, используемых методов.

    В социальной психологии существует многовариантная классификация конфликтов в зависимости от тех критериев, которые берутся за основу.

    По отношению к отдельному субъекту конфликты бывают внутренние и внешние. К первым относятся внутриличностные конфликты; ко вторым — межличностные, между личностью и группой и межгрупповые. Все виды конфликтов тесно связаны между собой.

    Так, внутриличностный конфликт может заставить человека действовать агрессивно по отношению к другим и вызвать тем самым межличностный конфликт.

    С точки зрения организационных уровней, к которым принадлежат стороны, конфликты можно разделить на горизонтальные и вертикальные составляющие. К первому виду можно отнести конфликт между отдельными направлениями деятельности в организации. Ко второму виду принадлежат конфликты между различными уровнями иерархии.

    По сфере возникновения и развитая конфликты можно разделить на деловые, связанные с официальной деятельностью человека, выполнением им должностных обязанностей, и личные, затрагивающие неофициальные отношения.

    По распределению между сторонами потерь и выигрышей конфликты делятся на симметричные и асимметричные. В первом случае они распределяются поровну; во втором — одни выигрывают или теряют значительно больше, чем другие.

    Пока конфликт еще не «созрел», он является скрытым, что затрудняет процесс управления им или его разрешения. В противном случае конфликт считается открытым. Открытый конфликт находится под контролем руководства, поэтому он менее опасен для организации, вто время как скрытый незаметно подтачивает ее основы, хотя внешне может казаться, что все нормально.

    Скрытые конфликты часто развиваются в форме интриги, под которой понимается нечестное запутывание руководителей и коллег с целью вынуждения их к определенным действиям, приносящим выгоду инициаторам, и ущерб тем, против кого направлена интрига. Орудием интриги является искаженная информация, распространяемая через «третьи руки», с помощью которой «очерняются» или «обеляются» люди и их поступки.

    По своим последствиям конфликты бывают конструктивными и деструктивными. Конструктивные конфликты предполагают возможность рациональных преобразований в организации, в результате чего устраняется сам их объект, а, следовательно, могут принести ей большую пользу, способствовать ее развитию. Если же конфликт не имеет под собой реальной почвы, то становится деструктивным, поскольку сначала разрушает систему отношений между людьми, а затем вносит дезорганизацию в ход производственных процессов.

    Дадим краткую характеристику основных стадий конфликта:

    — возникает конфликтная ситуация (первая стадия конфликта), т.е. такое положение дел, при котором интересы сторон объективно вступают в противоречие друг с другом, но открытого столкновения еще нет. Она может возникнуть как «по инициативе» сторон, так и без их участия, в том числе быть переданной им «по наследству»;

    — инцидент, представляющий собой вторую стадию конфликта, может возникнуть целенаправленно или произойти случайно в силу сложившихся обстоятельств и быть как объективным, так и субъективным, основывающимся на недоразумении, т.е. существовать лишь в воображении сторон;

    — третьей стадией развития конфликта является кризис и разрыв отношений между оппонентами. Эта фаза в свою очередь состоит из двух этапов — конструктивного и деструктивного. В рамках конструктивного этапа возможность совместной деятельности, хотя и в специфических формах, сохраняется. Поэтому оппонентов еще можно посадить за стол переговоров. На деструктивном этапе никакое сотрудничество уже невозможно: оппоненты теряют самоконтроль, и их необходимо разъединить;

    — на четвертой стадии развития конфликта происходит его завершение. Объективный конфликт завершается прекращением существования его объекта как вследствие ликвидации (самоликвидации), так и из-за потери значения для сторон в силу изменившихся обстоятельств. Другой способ завершения такого конфликта — оставление объекта у одного из оппонентов при устранении остальных. Если ни того, ни другого не происходит и противостояние затягивается, то начинают работать различные психологические механизмы, превращающие объективный конфликт в субъективный.

    Основные типы конфликтов, причины их возникновения и методы разрешения сгруппированы в табл. 1.

    Таблица 1 Типы конфликтов, их причины и методы их разрешения

    Типы конфликтов Причины конфликтов Методы разрешения конфликтов
    Внутриличностный Несовпадение внешних требований и внутренних позиций, несовпадение между различного рода интересами Выход из состояния дискомфортности через изменение своих мыслей, расположений, ценностей и поведение и через получение большего количества информации о проблеме
    Межличностный Столкновение интересов (несовпадение характеров, личных взглядов или моральных ценностей) Разрешение конфликта силой; разрешение конфликта через сотрудничество (учет интересов каждой стороны); уход от конфликта (отсутствие личной настойчивости и желания кооперироваться), стиль компромисса (умеренно учитываются интересы каждой стороны, быстрое разрешение конфликта)
    Внутригрупповой Несовпадение норм поведения (смена руководства, появление неформального лидера)
    Внутриорганизационный Борьба за сферы влияния в рамках организации

    2. Переговоры — определенные понятия, этапы

    Разрешение конфликта — это совместная деятельность его участников, направленная на прекращение противодействия и решения проблемы, которая привела к столкновению. Разрешение конфликта предполагает активность обеих сторон по преобразованию условий, в которых они взаимодействуют, по устранению причин конфликта. Для разрешения конфликта необходимо изменение самих оппонентов, их позиций, которые они отстаивали в конфликте.

    Разрешение конфликта представляет собой многоступенчатый процесс, который включает в себя анализ и оценку ситуации, выбор способа разрешения конфликта, формирование плана действий, его реализацию, оценку эффективности своих действий.

    Основными стратегиями разрешения конфликта являются соперничество, сотрудничество, компромисс, приспособление и уход от решения проблемы.

    Соперничество заключается в навязывании другой стороне предпочтительного для себя решения.

    Компромисс состоит в желании оппонентов завершить конфликт частичными уступками.

    Приспособление, или уступка, рассматривается как вынужденный или добровольный отказ от борьбы и сдача своих позиций.

    Уход от решения проблемы или избегание является попыткой уйти из конфликта при минимуме затрат.

    Сотрудничество считается наиболее эффективной стратегией разрешения конфликта. Оно предполагает направленность оппонентов на конструктивное обсуждение проблемы, рассмотрение другой стороны не как противника, а как союзника в поиске решения.

    В зависимости от выбранных стратегий возможно разрешение конфликта способом силового подавления одной из сторон или путем переговоров.

    Переговоры — это процесс поиска соглашения между людьми через согласование их интересов.

    При подготовке к переговорам необходимо определить ряд моментов:

    — время проведения переговоров;

    Если спорную ситуацию вовремя разрешить, она может дать и положительный эффект. Например, поможет выявить существующие мнения и множество предлагаемых альтернатив. То есть может даже поспособствовать развитию предприятия. К тому же люди высказывают свои мысли и этим удовлетворяют свои потребности в самореализации и уважении. Что тоже хорошо влияет на атмосферу внутри коллектива.

    Классификация конфликтов в организации

    Существуют различные классификации конфликтов.

    По своей направленности они разделяются на:

    • горизонтальные споры могут происходить между коллегами, которые не подчиняются друг другу;
    • вертикальные между лицами, которые находятся в подчиненном положении;
    • смешанные – содержат и вертикальные и горизонтальные разновидности конфликтов.

    По своему значению конфликты могут быть конструктивными, то есть созидательными и с положительной окраской. А могут быть деструктивными, то есть разрушающими и несущими негатив.

    По взаимодействию сторон конфликты бывают:

    • межгрупповые прения возникают между коллегами из различных социальных структур;
    • внутригрупповые конфликты часто включают саморегуляционные процессы;
    • внутриличностные возникают при конфликте потребностей и мотиваций внутри одного человека;
    • межличностные конфликты встречаются намного чаще остальных и могут зависеть от личностных и психологических характеристик.

    Главные причины возникновения конфликтов в организации

    Существуют следующие причины, провоцирующие развитие конфликтных споров в любой организации:

    1. Нехватка и ограничение нужных ресурсов. В каждой компании руководители призваны выявлять и решать возникающие проблемы из-за нехватки ресурсов и использовать предоставленные ресурсы наиболее эффективно.
    2. Взаимозависимость подразделений и персонала от обязанностей. При некачественной работе человека или отдела могут возникнуть спорные ситуации.
    3. Расхождение в целях. У каждого отдела могут быть собственные цели, которые сильно отличаются от главных целей компании.
    4. Различные ценности и мировоззрение.
    5. Отличия в личном жизненном опыте и в правилах поведения значительно уменьшают уровень взаимопонимания.
    6. Плохие коммуникации. Например, начальник не может донести до своих подчиненных подробный и детализированный перечень должностных инструкций и обязанностей.

    Методы разрешения конфликтов в организации

    Разрешение любого конфликта – это почти всегда действия всех его участников, направление на устранение разногласий, прекращение острых споров и активное решение проблемы.

    Специалистами разработано множество методов и рекомендаций по разрешению спорных ситуаций.

    Структурные методы

    Существует 4 типа структурного метода разрешения проблемных ситуаций в организации:

    • подробное разъяснение и описание требований к работе, при этом руководитель должен четко объяснить какие результаты фирма ждет от конкретного работника;
    • механизмы интеграции и координации – это установление иерархических полномочий и создание дополнительных подразделений;
    • общеорганизационные цели в комплексе направлены на сплочение коллектива ради одной общей цели;
    • система вознаграждения в компании направлена на то, чтобы поощрить работников, которые принимают посильные меры для решения различных проблем;

    Нормативные методы

    Нормативное регулирование позволяет сделать конфликтную ситуацию регулируемой и более стабильной.

    Нормативные методы бывают следующих видов.

    1. нормы права закреплены в соответствующих актах и санкционированы государством;
    2. нравственные нормы затрагивают общепринятые представления о добре и зле, а также о правильности поведения;

    Методы разрешения функциональных конфликтов в организации

    Функциональные конфликты – это конструктивные споры, которые в итоге приводят к принятию продуктивного решения и развитию взаимоотношений.

    При решении функциональных разногласий эффективны следующие методы:

    1. Уход от неизбежного конфликта. То есть надо покинуть место конфликта любыми доступными способами, которые могут включать не только физический уход, но и психологический. Плюсом этого метода является быстрота принятия решения.
    2. Метод адаптации и уступок хорош, когда ощущается собственная неправота или когда надо расположить оппонента к дальнейшему сотрудничеству.
    3. Способ сглаживания и ориентация на общую коллективную цель.
    4. Скрытые действия при разрешении конфликта. Например, правовые действия или подкуп.
    5. Метод быстрого решения вопросов. Эффективен при дефиците времени.
    6. Переговоры эффективны при желании сторон прийти к общему компромиссу.

    Если невозможно прийти к компромиссу применяется способ взаимного и выгодного сотрудничества. При этом находится ситуация, которая будет выгодна обеим сторонам конфликта.

    Профилактика конфликтов в организации

    К распространенным способам профилактики всех конфликтов и непонимания в компании являются:

    • развитие неформальных отношений внутри коллектива, например, посредством различных совместных мероприятий;формирование чувства гордости за свою компанию, может подкрепляться устойчивыми традициями;
    • мотивация сотрудников, поощрение, создание благоприятных возможностей для самореализации сотрудников и раскрытия их творческих способностей;
    • создание заинтересованности в результатах своего труда;
    • успешное разрешение возникающих споров, культивирование долгосрочного и успешного сотрудничества;

    Предупреждение конфликтов основано на следующих важных принципах

    1. Принцип длительных по времени целей. Цели должны быть основательными и рассчитанными на 10-20 лет вперед.
    2. Принцип готовности рисковать дает возможность сотрудникам выразить себя и не бояться совершить ошибки.
    3. Принцип признания интересных и новых идей. При этом новшества поощряются, и создается климат с неформальной и благоприятной психологической обстановкой.
    4. Принцип действенности дает возможность сконцентрироваться на создании качественных товаров и услуг.
    5. Принцип упрощения производственных и социальных структур.
    6. Принцип воспитания на предприятии собственных высококлассных профессионалов и возможности для карьерного продвижения.
    7. Принцип сотрудничества основан на взаимопонимании в коллективе и на плодотворном сотрудничестве.

    Примеры управления конфликтами в организации

    На управление нестандартными вопросами и конфликтами стоит выделить дополнительное время для каждой организации. Еще в 80 – х годах в США вопросам управления стали уделять повышенное внимание. Так как от этого зависит эффективность работы всего предприятия. Это может принести хорошие результаты в условиях жесткой конкуренции и при быстром росте себестоимости продукции.

    Для управления конфликтами есть определенная последовательность действий:

    1. Важно определить проблему в существующих целях.
    2. После выявления проблемы стоит обозначить способы решений, которые устроят все стороны.
    3. Все внимание надо сосредоточить на выбранной проблеме, а не на личностных характеристиках сторон.
    4. Необходимо повысить обоюдное влияние и улучшить обмен информационными данными. Это создаст прекрасную атмосферу доверия.
    5. В процессе общения нужно создать положительное расположение оппонентов друг к другу. При этом надо проявить симпатию и внимательно выслушивать чужое мнение и высказывания другой стороны. Естественно нельзя проявлять и показывать гнев, негатив и угрозы.

    Управление конфликтом на примере одного банка. Банковская деятельность является особо конфликтной средой.

    Конфликты существуют между коллегами в банке из–за неверной информации, между менеджерами и их клиентами, между руководством и подчиненным, между линейными менеджерами. А также между банком и различными государственными структурами, остальными банками и акционерами.

    Для помощи в конфликте между операционистами, который возник из–за неявного и неправильного определения обязанностей и невыполненной вовремя работы, были приняты следующие эффективные меры:

    1. Был проведен подробный и тщательный и подробнейший анализ всех случаев когда выполнялись ошибки.
    2. На основании этих аналитических данных были детально прописаны и определены обязанности каждого конкретного операциониста. Также был разработан график для качественного документооборота во всем банке. В этом графике строго регламентировалось время для передачи документов и информации между разными отделами банка, и четко указывались ответственные лица.
    3. Был введен особый контроль над всеми происходящими операциями.

    Самый лучший вариант – это не допускать конфликтных ситуаций. Меры профилактики способны привести к положительным результатам. Главное, надо помнить и учитывать, что благоприятная атмосфера на рабочем месте – это залог высококачественной и продуктивной работы.

    Способы разрешения конфликта в организации

    Многие специалисты, занимающиеся вопросами разрешения конфликтов профессионально, считают, что процесс управления конфликтами зависит от множества факторов, значительная часть которых плохо поддается управляющему воздействию. Например, взгляды личности, мотивы и потребности индивидов, групп. Сложившиеся стереотипы, представления, предрассудки, предубеждения могут иногда свести на нет усилия тех, кто вырабатывает решения. В зависимости от вида конфликта поиском решений могут заниматься разные службы: руководство организации, служба управления персоналом, отдел психолога и социолога, профсоюзный комитет, стачком, милиция, суды. Решение конфликта представляет собой устранение полностью или частично причин, породивших конфликт, либо изменение целей участников конфликта.

    Управление конфликтами — это целенаправленное воздействие по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта и обеспечивающее решение социально значимых задач.

    Управление конфликтом включает в себя: прогнозирование конфликта; предупреждение одних и вместе с тем стимулирование других; прекращение и подавление конфликта; регулирование и разрешение. Каждый из названных видов действий представляет собою акт сознательной активности субъектов: одного из конфликтующих либо обоих, или же третьей стороны, не включенной в конфликтное действие. Управление становится возможным при наличии некоторых необходимых условий. К таковым относятся: объективное понимание конфликта как реальности; признание возможности активного воздействия на конфликт; наличие материальных, политических и духовных ресурсов, а также правовой основы управления, способности общественных субъектов к согласованию своих позиций и интересов, взглядов и ориентаций

    Объективность понимания — это адекватное, т.е. соответствующее реальности, его описание. Субъект управления имеет в качестве объекта не непосредственно реальный конфликт, а его мысленное отражение, вербальную интерпретацию. Понятно, что такое описание включает определенный подход, приемлемый для той или другой стороны конфликт или — для третьей, нейтральной, выступающей посредником. Каждая сторона стремится представить конфликтную ситуацию так, как она ее видит со своих позиций, как она ее понимает, иначе говоря, как она заинтересована объяснить конфликт.

    Объективное объяснение конфликта возможно при выполнении следующих требований: анализ конфликта учитывает только те факты, которые актуальны в настоящей ситуации; в объяснительный контекст входит и учет предшествующего состояния конфликтной ситуации и ее развития в последующем; объяснение конфликта подчинено успешному разрешению его в интересах целого — прогресса общества, личности и пр.; признание возможности активного воздействия на конфликт также составляет существенное условие управления им.

    Предупреждение конфликта — это деятельность, направленная на недопущение его возникновения и разрушительного влияния на ту или иную сторону, тот или иной элемент общественной системы. Естественно, что такая деятельность представляет собою активное вмешательство управляющего субъекта в реальный процесс общественных отношений людей, в их взаимодействие в различных сферах жизни. Предупреждение конфликта предполагает его прогнозирование. Без обоснованного прогноза возможной конфликтной ситуации нельзя и предупредить ее появление. Прогноз — это представление о будущем конфликта с определенной вероятностью указания места и времени его возникновения. Предотвращение конфликта сводится к планированию и реализации ряда операций, предпринимаемых одним из участников конфликта или обеими сторонами. Здесь большое значение имеет уточнение прав и обязанностей, справедливое распределение ответственности и обязательств на основе общепринятых норм и ценностей. Чтобы предотвратить, надо знать каких норм и правил придерживается каждая сторона конфликта. Когда люди придерживаются различных норм и правил, тогда они в конфликте обвиняют друг друга в недостаточной или чрезмерной ответственности. Стратегия предотвращения конфликта: устранить реальный предмет конфликта; привлечь в качестве арбитра незаинтересованное лицо, с готовностью подчиниться его решению; сделать так, чтобы один из конфликтующих отказался от предмета конфликта в пользу другого. Среди стратегий предотвращения конфликта можно выделить:

    Стратегия подавления конфликта. Применяется по отношению к конфликтам в необратимо деструктивной фазе и к беспредметным конфликтам: целенаправленно и последовательно сократить количество конфликтующих; разработать систему правил, норм, предписаний, упорядочивающих взаимоотношения между потенциально конфликтными друг к другу людьми; Стратегия отсрочки. Это временные меры, помогающие лишь ослабить конфликт с тем, чтобы позже, когда созреют условия, добиться его разрешения: уменьшить или увеличить роль или место одного из конфликтующих в воображении другого; изменить представление конфликтующего о конфликтной ситуации (условиях конфликта, взаимоотношениях людей, связанных с ним и т. п.); изменить значимость (характер, форму) объекта конфликта в воображении конфликтующего.

    Регулирование конфликта еще не есть его разрешение, поскольку сохраняются основные структурные компоненты конфликта. Однако все действия по регулированию составляют либо предпосылки разрешения, либо моменты этого процесса.

    Разрешение конфликта — заключительный его этап. Различаются полное и неполное разрешение конфликта. Если имеет место преобразование или устранение основы конфликта (причин, предмета), то конфликт разрешается полностью. Неполное разрешение имеет место тогда, когда устраняются или преобразуются лишь некоторые структурные элементы конфликта. Процесс разрешения любого конфликта складывается из трех этапов. Первый — подготовительный — это диагностика конфликта. Второй — разработка стратегии разрешения и технологии. Третий — реализация комплекса методов и средств. Диагностика конфликта включает: описание его видимых проявлений; определение уровня развития конфликта; выявление причин конфликта и его природы; измерение интенсивности; определение сферы распространенности.

    Эффективное разрешение конфликта, т.е. разрешение при наименьших потерях ресурсов и сохранении жизненно важных общественных структур, возможно при наличии некоторых необходимых условий: наличие организационно-правового механизма разрешения конфликта; наличие опыта конструктивного решения конфликтов; развитие коммуникативных связей; наличие ресурсов для осуществления системы компенсаций.

    Существует достаточно много методов управления конфликтами.

    Все методы делятся на две группы: негативные, включающие в себя все виды борьбы, преследующие цель достижения победы одной стороны над другой; позитивные, при использовании их предполагается сохранение основы взаимосвязи между субъектами конфликта. Это — разнообразные виды переговоров и конструктивного соперничества. Различие негативных и позитивных методов условно. Эти методы нередко дополняют друг друга. Целью борьбы является изменение конфликтной ситуации пользу одной из сторон. организационный конфликт группа социальный

    Основным позитивным методом разрешения конфликтов являются переговоры. Теория переговоров разработана американскими конфликтологами Фишером Р., Юри У., Деном Д

    Переговоры — это совместное обсуждение конфликтующими сторонами с возможным привлечением посредника спорных вопросов с целью достижения согласия. Они выступают некоторым продолжением конфликта и в то же время служат средством его преодоления. В том случае, когда делается акцент на переговоры как часть конфликта, их стремятся вести с позиции силы, с целью достигнуть односторонней победы. Естественно, такой характер переговоров, обычно, приводит к временному, частичному разрешению конфликта, и переговоры служат лишь дополнением к борьбе за победу над противником. Если же переговоры понимаются имущественно как метод урегулирования конфликта, то они приобретают форму честных, открытых дебатов, рассчитанных на взаимные уступки и взаимное удовлетворение определенной части интересов сторон.

    Метод переговоров, основанных на определенных принципах, характеризуются четырьмя основными правилами. а) Разграничение между участниками переговоров и предметом переговоров. Переговоры ведут люди, обладающие определенными чертами характера. Обсуждение их недопустимо, т.к. это привносит в ход переговоров мешающий решению проблемы эмоциональный фактор. Критика личных качеств участников переговоров только обостряет конфликт. б) Концентрация на интересах, а не на позициях. Позиции оппонентов могут скрывать их подлинные цели, а тем более интересы. Между тем, в основе противоречивых позиций всегда лежат интересы. Поэтому вместо того, чтобы спорить о позициях, нужно исследовать определяющие их интересы. в) Разработка взаимовыгодных вариантов. Договоренность на основе интересов способствует поиску взаимовыгодного решения путем изучения вариантов, удовлетворяющих обе стороны. При такой ориентации возможно использование мозгового штурма. В результате может быть получено не одно альтернативное решение. Это позволит отобрать нужный вариант, соответствующий интересам сторон-участников переговоров. г) Поиск объективных критериев. Согласие как цель переговоров должно базироваться на таких критериях, которые были бы нейтральными по отношению к интересам конфликтующих сторон. Если же критерии не нейтральны по отношению к какой-либо стороне, то другая сторона будет чувствовать себя ущемленной, а стало быть, соглашение будет восприниматься как несправедливое и в конечном счете оно не будет выполняться. Справедливость выработанных решений зависит от используемых в ходе переговоров процедур урегулирования противоречивых интересов. В числе таких процедур: устранение разногласий при помощи жребия, делегирование права решать посреднику и т.д. Последний способ решения спора, т.е. когда ключевую роль играет третья сторона, широко распространен, его вариации многочисленны. Это наиболее универсальная и успешная форма урегулирования разногласий при помощи третьего, независимого участника-посредника.

    Среди позитивных форм разрешения конфликта выделяют:

    Компромисс — означает соглашение на основе взаимных уступок. Различают компромиссы вынужденные и добровольные. Первые неизбежно навязываются сложившимися обстоятельствами. Вторые, заключаются на основе соглашения по определенным вопросам и соответствуют какой-то части интересов всех взаимодействующих сил. В случае добровольного компромисса имеет место общность основных взглядов, принципов, норм, стоящих перед взаимодействующими субъектами практических задач. Если же компромисс носит принудительный характер, то он может состоять: во взаимной уступке по отдельным вопросам во имя обеспечения баланса частных интересов и целей; в объединении усилий всех конфликтующих сторон для решения некоторых коренных вопросов, связанных с их выживанием. Выбор компромисса оправдан, тогда — когда, проблема относительно проста и ясна; для разрешения конфликта у вас не так много времени или вы хотите разрешить его как можно быстрее; лучше было бы достичь временного соглашения, а потом вернуться к этой проблеме и вновь проанализировать ее скрытые причины; проблема и ее решение не слишком важны для обеих сторон; не удалось добиться решения с использованием сотрудничества или не удалось добиться своего с использованием власти.

    Консенсус — форма выражения согласия с аргументами противника в споре. Существенными элементами этой формы являются: анализ спектра социальных интересов и выражающих их организаций; объективного совпадения и противоречия приоритетных ценностей и целей действующих сил; обоснование общих ценностей и приоритетных целей, на основе которых возможно согласие. Положительные результаты построения консенсуса: укрепляется чувство равенства и причастности к проблеме; способствует обмену мнениями; появлению точек соприкосновения у членов организации; использует коллективные знания; ответственность, особенно при принятии решения, распространяется на всех членов команды; учитывает важность личного вклада и членства в группе; отдельные участники могут «сохранить лицо»; Отрицательные результаты построения консенсуса: процесс может занять слишком много времени и быть незаконченным; в критической ситуации может быть слишком трудно привести все стороны к соглашению; процесс может вызвать неудобства, так как придется координировать все графики и планы; процесс может угрожать авторитету, положению и статусу; может оказаться трудным в случае необходимости поддерживать в группе чувство уверенности.

    Существуют и другие типы исхода из конфликтной ситуации. Попытаемся дать характеристику этих типов.

    Первый тип — уход от разрешения возникшего противоречия, когда одна из сторон, к которой предъявлено обвинение, переводит тему разговора на другое русло, при этом обвиняемый ссылается на недостаток времени, несвоевременность спора, и оставляет спор. Уход как вариант исхода конфликта более всего свойственен людям, которые не всегда сразу готовы к разрешению сложной ситуации. Им необходимо время для продумывания причин и способов решения конфликтной ситуации.

    Второй тип исхода — сглаживание, когда одна из сторон либо оправдывает себя, либо соглашается с претензией, но только в данный момент. Оправдание себя полностью не решает конфликта и даже может усугублять его, так как внутреннее, мысленное противоречие усиливается.

    Третий тип — компромисс. Под ним понимается открытое обсуждение мнений, направленных на поиск наиболее удобного для обоих сторон решения. В этом случае партнеры выставляют аргументы в свою и в чужую пользу, не откладывают решения на потом и не принуждают в одностороннем порядке к одному возможному варианту. Преимущество этого исхода — во взаимности равности прав и обязанностей и легализации (открытости) претензий. Компромисс при соблюдении правил поведения в конфликте действительно снимает напряженность или помогает найти оптимальное решение.

    Четвертый тип — неблагоприятный и малопродуктивный исход конфликта, когда никто из участников не принимает во внимание позицию другого. Он обычно возникает, когда одна из сторон накопила достаточно мелких обид, собралась с силами и выдвинула сильнейшие аргументы, которые не сможет снять другая сторона. Единственным положительным моментом конфронтации является то, что экстремальность ситуации позволяет партнерам лучше увидеть сильные и слабые стороны, понять запросы и интересы друг друга.

    Пятый тип — самый неблагоприятный — принуждение. Это тактика прямолинейного навязывания того варианта исхода противоречия, который устраивает его инициатора. Например, начальник отдела, пользуясь своим административным правом, запрещает разговаривать по телефону по личным вопросам. Он будто бы и прав, но так ли уж универсально его право? Чаще всего к принуждению прибегает люди уверенные в своем абсолютном влиянии и власти над партнером. Этот исход конфликта в некотором смысле действительно быстро решает и решительно устраняет причины недовольства инициатора. Но он самый неблагоприятный для сохранения отношений.

    Следующим шагом в разрешении конфликта является коррекция проблемы путем проходящей реакции. Например, если конфликт вызван недостаточным общением или его отсутствием, очевидная реакция состоит в поиске путей налаживания общения. Если конфликт связан с различием в жизненных планах, реакция будет заключаться в одном из компромиссов, выработанных в результате переговоров и поиска решений, при которых в выигрыше остается каждый участник конфликта. Если же помехой является собственные страхи и нерешительность, то решение заключается в выработке методов преодоления этих препятствий на пути. При соответствующем опыте действия в конфликтных ситуаций, потенциальные конфликты могут быть вообще предотвращены, или разрешены и даже использованы в качестве источника улучшения отношений с другими людьми и самосовершенствования. Задача состоит не в том, чтобы уйти от конфликта, который потенциально возможен во всех общественных отношениях и ситуациях внутреннего выбора, а в распознавании конфликта и контроле над ним с целью получения наилучшего итога.

    Существует еще один метод разрешения конфликта — интуитивный метод, разработанный американским ученым Джини Грехем Скотт . С самого начала этот метод вовлекает в работу сознание и интуицию при осуществлении выбора образа действия в конфликтной ситуации. Этот подход основывается на оценке обстоятельств, характеров, интересов и нужд вовлеченных в конфликт людей, а так же собственных целей, интересов, нужд. В серьезные конфликты всегда вовлечены эмоции участников. Таким образом, одним из первых шагов к разрешению конфликта является подавление рождаемых им отрицательных эмоций — собственных и эмоций других людей. После подавления эмоций появляется возможность использовать соответственно разум или интуицию для того, чтобы сформулировать возможные решения, приемлемые для всех заинтересованных сторон. Основной способ применения рационально-интуитивного подхода к управлению конфликтом состоит в том, чтобы рассматривать любую конфликтную ситуацию как проблему или потенциальную проблему, которая ждет своего решения. Затем подбирается подходящий метод решения проблем, пользуясь арсеналом возможных стратегических мер контроля конфликтных ситуаций. Выбираемая стратегия будет зависеть от того, на какой стадии находится конфликт, от важности конкретного решения, от оценки нужд и желаний других людей, а также от характера эмоций, проявляемых в конфликте. После выбора подходящего метода определяется наилучший способ его применения.

    Для более успешного разрешения конфликта эффективно составление карты конфликта, разработанной Х.Корнелиусом и Ш.Фэйром. Суть ее в следующем:

    • 1. определение проблемы конфликта в общих чертах;
    • 2. определение сторон, вовлеченных в конфликт;
    • 3. определение потребностей и опасений каждого из главных участников конфликта.

    Составление такой карты позволит: ограничить дискуссию определенными формальными рамками, что в значительной степени поможет избежать чрезмерного проявления эмоций; создать возможность совместного обсуждения проблемы, высказать людям их требования и желания; уяснить как собственную точку зрения, так и точку зрения других; создать атмосферу эмпатии; выбрать новые пути разрешения конфликта.

    Таким образом, становится понятно, что конфликтным процессом в организации вполне можно управлять. Соответственно и стратегию управления конфликтом руководитель должен выбирать с точки зрения оптимального баланса последствий конфликтной ситуации для организации или ее структурного подразделения. Конфликтным процессом в организации вполне можно управлять. У руководителя есть возможность предвидеть начало конфликтной ситуации, вовремя вмешаться в процесс протекания конфликта, внести свои коррективы и вывести конфликтную ситуацию к оптимальному разрешению. Определяя поведение в конфликте, руководитель должен в первую очередь выяснить причину конфликта, определить цели оппонента (или оппонентов), наметить сферы сближения точек зрения с оппонентом, уточнить поведенческие особенности оппонента. При этом важно помнить, что ни один из способов разрешения конфликта не может быть выделен как самый лучший.

    Конфликт в организации

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *