Многие, в том числе и президент США Барак Обама, рассказывали о своей роли в претворении в жизнь плана финансового оздоровления, который спас General Motors, самую крупную промышленную компанию за всю историю Соединенных Штатов.
В пятую годовщину начала кризиса Forbes представляет эксклюзивный рассказ о том, что на самом деле происходило во время самых мрачных для GM дней. Автор этой статьи Джей Аликс, один из самых уважаемых экспертов по корпоративным банкротствам в Америке, был среди архитекторов того плана. И теперь он впервые приоткрывает завесу над тем, как на самом деле была спасена GM.
Несколько месяцев подряд все новости о компании напоминали некрологи – преждевременно хоронили некогда самую крупную и влиятельную американскую корпорацию General Motors. К этому времени умерли или дышали на ладан Bear Stearns, Lehman Brothers, Merrill Lynch, AIG и Citibank. Настроения были апокалиптические.
Столкнувшись с быстрым падением продаж автомобилей, GM теряла миллиарды, у компании кончались деньги на счетах. К концу финансового года убыток достиг ошеломительной цифры $30,9 млрд. Один из руководителей компании Рик Вагонер во главе делегации автопроизводителей отправился в Вашингтон в надежде получить правительственную помощь для спасения отрасли в целом и GM в частности.
Через пять лет после беспрецедентных по масштабам правительственных вливаний в акции компании GM процветает, и Министерство финансов США планирует в ближайшие месяцы продать остаток своей доли. О реструктуризации и финансовом оздоровлении GM написано бесконечное количество статей и книг. Распространенная версия сводится к тому, что в 2009 году, когда GM балансировала на грани ликвидации, на сцене появилась назначенная Обамой специальная команда во главе с финансистом Стивеном Раттнером, которая разработала радикальный план: они спасли компанию с помощью совершенно нового использования Кодекса о банкротстве, разделив и сократив ее ценные активы, в то время как Вашингтон предоставлял миллиарды бюджетных средств для обеспечения жизнеспособности GM.
Настоящая история финансового оздоровления GM, сыгравшего огромную роль в спасении автомобильной промышленности страны и экономики в целом, прямо противоположна тому, что о ней писали. На самом деле план, который был разработан, претворен в жизнь, а затем профинансирован правительством, создали внутри самой GM задолго до прихода президента Обамы к власти.
Провокационная идея
Мое участие в этой истории началось в самые мрачные для GM дни пять лет назад, воскресным утром 23 ноября 2008 года, когда я побывал в гостях у Вагонера и предложил ему новаторский план спасения General Motors.
В течение многих лет я как консультант выполнил для GM примерно полдюжины заказов. Я работал с Вагонером в 1992 году, когда тот стал финансовым директором компании. Меня просили занять на два года пост исполнительного директора принадлежащей GM компании National Car Rental. Это был первый случай, когда GM наняла человека со стороны для проведения финансового оздоровления одной из своих дочерних компаний.
К 2008 году я работал в автомобильной промышленности уже более двадцати лет. Однако последние восемь лет я отошел от бизнеса и от дел своей фирмы AlixPartners и после смерти жены занимался воспитанием дочерей. По сути, я «ушел на пенсию». Но поразивший GM кризис и дружба с Вагонером заставили меня вернуться.
Рано утром в то ноябрьское воскресенье я позвонил Вагонеру, жившему в пригороде Детройта, и предложил немедленно встретиться: у меня появилась идея, как спасти его компанию. Через три часа я был у него. Я знал, что, по мнению Вагонера, GM не переживет банкротства: никто не стал бы покупать машины у обанкротившейся компании. Однако в условиях экономического кризиса и быстро ухудшавшейся ситуации с наличными в GM было очевидно, что у компании нет другого выхода, кроме подготовки к банкротству.
«Я думаю, что банкротство – конец GM, — сказал Вагонер мне. — Но никто пока не предложил мне плана, который дал бы возможность пережить банкротство». «Наверное, заявления о банкротстве не избежать, Рик, — ответил я. – Но полагаю, мы сможем создать уникальную стратегию, которая позволит GM выжить».
Надо сказать, что моя изложенная на нескольких страницах идея была провокационной. Я понимал, что она может вызвать недоумение и даже полное неприятие со стороны тех, кто считал свои планы более безопасными.
Если коротко, я предложил GM перед заявлением о банкротстве разделить свой бизнес на две совершенно различные части: NewCo — новую компанию с чистым балансом, куда должны были войти самые лучшие бренды и подразделения, и OldCo, куда должны были попасть подразделения с наибольшим количеством обязательств. Всю реструктуризацию, которая должна была сделать новую компанию прибыльной, следовало провести до заявления о банкротстве (чтобы GM смогла пройти через процедуру банкротства за несколько дней).
Для того чтобы получить поддержку правительства, надо было использовать 363-й раздел Кодекса о банкротстве, который позволяет компании с позволения суда продавать свои активы. Обычно этот раздел используют для реализации конкретных активов, от стульев и столов до фабрик или подразделений, но не фирм целиком. Следуя этом плану, GM смогла бы отложить обнародование плана реорганизации и подачу заявления о раскрытии информации, на что обычно уходят месяцы и что сопровождается лавиной исков, сокращением доли компании на рынке и падением ее рыночной стоимости.
Вагонер выслушал меня, задавая вопросы по каждой позиции. После обсуждения моей идеи с членами правления он попросил меня прийти в GM и разработать подробный план как одну из альтернатив. Я согласился помогать GM pro bono, но даже представить себе не мог, каким серьезным будет противостояние моему плану.
Во вторник, 2 декабря я приехал в детройтскую штаб-квартиру GM к 7 утра, большинство руководителей уже были на работе. Мне предоставили комнату на просторном 38-м этаже, где находятся переговорная для заседаний правления и ряд кабинетов, предназначенных для приглашенных руководителей и членов правления.
Каждый день на 38-й этаж поднимался я один (Вагонер со своей командой работал этажом выше). Идти по тихому коридору было жутковато. Стены были увешаны написанными маслом портретами предыдущих председателей правления GM в позолоченных рамах, и, проходя мимо них, я ощущал тяжесть их взглядов, вспоминал былую славу некогда самой могущественной корпорации мира.
По 18 часов в день я копался в цифрах из документов GM, разрабатывая детально основные направления своего плана и определяя, какие активы следует перевести в NewCo, а какие оставить в OldCo, которой я присвоил название Motors Liquidation. Необходимо было правильно задать тысячи важнейших вопросов и получить на них ответы: какие бренды и заводы смогут выжить? От каких компаний придется отказаться? Какой будет рыночная стоимость NewCo? Какой будет ликвидационная стоимость OldCo? Вагонер и директор по операционной деятельности Фриц Хендерсон разрабатывали три альтернативных плана. Сначала они просто надеялись избежать банкротства, полагая, что правительство предоставит им достаточно финансов для того, чтобы GM продержалась до конца кризиса. По крайней мере два члена администрации Джорджа Буша и другие чиновники обещали Рику и членам правления, что помощь правительства вот-вот поступит.
Второй вариант – план «подготовленного» банкротства, разработанный генеральным консультантом Робертом Осборном с помощью Харви Р. Миллера, известного юриста по вопросам банкротства и старшего партнера фирмы Weil, Gorshal&Manges. В соответствии с этим планом GM должна была совместно со своими кредиторами подготовить план реорганизации, которая стартовала бы, как только компания объявила бы о банкротстве. Цель так называемого «подготовленного» плана – сокращение и упрощение процесса банкротства.
75-летний Миллер был признанным экспертом по вопросам банкротства и пользовался уважением среди членов правления GM. Он провел множество успешных банкротств крупных фирм. А осенью 2008 года уже занимался самой большой из всех когда-либо проводившихся корпоративных ликвидаций — банкротством Lehman Brothers.
А третий план – этой был план создания NewCo, основывавшийся на многолетнем опыте работы AlixPartners — компании, участвовавшей за последние 15 лет в пятидесяти из ста восьмидесяти крупнейших банкротств стоимостью более $1 млрд. Кроме того, для участия в разработке плана NewCo GM пригласила Мартина Биненстока, специалиста по вопросам реструктуризации и корпоративного управления из Dewey & LeBoeuf.
Напряжение возрастало как внутри GM, так и извне. Каждый день компания теряла деньги, запасы наличности на ее счетах подходили к концу. Некоторые влиятельные политики в Вашингтоне стали призывать к отставке Вагонера. 7 декабря сенатор Крис Додд, демократ от штата Коннектикут, сказал Бобу Шифферу, ведущему телепередачи Face the Nation, что Вагонер должен уйти.
На следующий день я пришел к Вагонеру, чтобы поддержать его и дать совет. Генеральный директор часто теряет свою работу, если его компания заявляет о банкротстве и о полной реструктуризации. Я видел такие ситуации уже много раз и понял, что руководитель никогда не должен заявлять о своем уходе до того, как он сможет обеспечить выживание своей компании. Я хотел укрепить решимость Рика и призвать всех сосредоточиться на заключительной фазе.
С моей точки зрения, многие политики и средства массовой информации были несправедливы к Вагонеру. С тех пор как Рик в 2000 году стал генеральным директором GM, он, работая в тесном контакте с Фрицем и вице-президентом компании Бобом Лутцем, провел масштабные реформы в компании. Они смогли решить проблемы GM с качеством, производительностью труда, наладить производство экономичных автомобилей, что было отмечено множеством отраслевых наград. Они создали высокоприбыльный бизнес в Китае, на самом перспективном авторынке мира, сократили количество рабочих на 143 000 человек, доведя число занятых на заводах компании до 243 000. Они заключили историческое соглашение с профсоюзом UAW, в результате которого была вдвое урезана почасовая оплата новых сотрудников и существенно уменьшен традиционный пенсионный страховой пакет, который мешал развитию компании. Вагонер оказался способен претворить в жизнь задуманное, не нарушая при этом работу дилеров GM и не провоцируя профсоюзы на крупные забастовки.
В конечном счете эти реформы дали компании не только возможность выжить, но и добиться выдающихся финансовых результатов. Но когда экономика и компания оказались в состоянии свободного падения, казалось, что все забыли о проделанной Вагонером тяжелой работе.
Я вошел в кабинет Вагонера во второй половине дня 8 декабря, где-то около половины шестого вечера. «Рик, не уходи в отставку и даже не предлагай этого, — сказал я ему, — позже ты можешь броситься на меч ради заключения с правительством соглашения о финансовой помощи, но не делай этого до тех пор, пока мы не получим три нужные нам вещи. Если тебя должны убить на поле боя, то нам надо извлечь из этого максимальную выгоду».
«Какую же?» — спросил он меня.
«Нам надо получить от правительства помощь в размере от $40 до 50 млрд. Кроме того, нам надо договориться с правительством и с правлением GM о проведении плана NewCo. И мы должны найти тебе адекватную замену. Им должен стать Фриц, а не какой-нибудь парень из правительства. Тебе будет больно, но ты должен оставаться в седле, пока мы не получим все это».
Вагонер все это понимал. Он не собирался уходить и намеревался завершить свою миссию. Я обнял его в надежде, что он почувствует силу моей поддержки.
Когда 15 декабря мы собрались на селекторное заседание правления, все были взволнованны и напряжены. Я всего две недели сотрудничал с GM и уже собирался представить совету директоров свой план в конференц-зале рядом с кабинетом Вагонера. По телефону с нами связались также юристы компании и инвестиционные банкиры.
Всего за три дня до этого сенат прекратил переговоры о финансировании автомобильной промышленности. Неожиданно мы оказались перед реальной перспективой беспорядочного банкротства, которое могло наступить уже через несколько дней. Поэтому нужно было срочно обсудить план NewCo, выверенный с помощью финансового директора Рэя Янга и других финансовых руководителей. Наличности в компании оставалось всего на две недели.
«Я знаю, что многие юристы и банкиры компании разрабатывают другие варианты, — сказал я. — Я знаю многих из этих людей, я работал с ними в течение многих лет. Но я хочу предложить совету директоров альтернативную стратегию. Предполагаю, что она вызовет противоречивую реакцию, но, по моему мнению, эта стратегия может оказаться спасением для General Motors».
Я подробно изложил все детали и этапы реализации плана NewCo и завершил свое выступление.
«Ну что же, — заявил один из директоров по телефону, — я хотел бы услышать, что об этом скажет Харви Миллер. Делалось ли когда-нибудь что-либо подобное, мистер Миллер?»
Глубокий баритон Миллера заполнил всю комнату, пока он объяснял, что моя идея необычна и подобных прецедентов еще не было. В разговор вступили другие юристы, заявившие, что план слишком упрощал ситуацию и что у него есть крупные недостатки. Другой юрист добавил, что суд не отнесется к этому плану благосклонно и вряд ли какой-либо судья разрешит претворить его в жизнь. Все юристы оценили план как рискованное предприятие, убеждая директоров, что так нельзя будет добиться успеха.
Против выступил и Осборн. Он изо всех сил защищал стратегию «подготовленного» банкротства, считая ее единственным возможным выходом. Теперь казалось, что план NewCo умрет, не родившись.
«Если юристы считают, что это потеря времени и корпоративных ресурсов, то я не понимаю, зачем нам за это браться», — заявил другой директор.
В комнате повисло ледяное молчание, которое нарушил Кент Креса, бывший исполнительный директор Northrop Grumman и член совета директоров GM с 2003 года.
«Я понимаю, что с этим планом связан определенный риск, — сказал он, — но мы сейчас вообще находимся в чрезвычайно рискованном положении. И я понимаю, что этот план необычен и не имеет прецедентов. Но он, безусловно, креативен, и, откровенно говоря, это наиболее новаторская идея из всех, которые я слышал до сих пор, и у нее есть настоящий потенциал. Я полагаю, что этот план заслуживает дальнейшего рассмотрения и разработки».
После этого Рик попросил высказаться по телефону другого юриста, Мартина Биненстока.
«Ну, вообще-то, мы тоже изучали эту проблему, — сказал Биненсток, — и считаем, что план может сработать. Почти все банкротства уникальны, и закон разрешает перевод активов. Я не могу себе представить судью, который будет рассматривать эту проблему и не захочет ее разрешить. Мы провели предварительный анализ, и этот план не такой уж безумный, как кажется. Он уникален и убедителен».
«Ну что же, мы выслушали обе стороны, — сказал Рик после того, как другие тоже высказались, и ловко приведя таким образом дискуссию к разумному завершению. — Я предлагаю продолжить работу как над «подготовленным» банкротством, так и над планом NewCo, и одновременно искать финансирование, которое помогло бы нам избежать главы 11, если это вообще возможно».
Совещание закончилось без проведения голосования. Я вышел из комнаты очень огорченным из-за того, что юристы Осборна хором выступили против NewCo, и удивленным, так как их замечания вообще не дали возможности по-настоящему обсудить мой план. Но все же я испытывал облегчение, так как план не был полностью похоронен, по крайней мере пока.
В течение следующих недель я тесно сотрудничал с Биненстоком, помощником генерального консультанта Маком Милликином, Алом Кохом из AlixPartners и первым вице-президентом GM Джоном Смитом, обсуждая с ними план NewCo. Мы десятки раз совещались с Вагонером и Хендерсоном, решая, от каких брендов GM в конце концов придется отказаться (Hummer, Saturn, Saab и Pontiac), а какие надо будет сохранить (Chevrolet, Cadillac, GMC и Buick). Решения относительно проектов, заводов, брендов и стран принимались в результате дебатов и глубокого анализа структурных издержек.
В воскресенье, 29 марта во второй половине дня мне позвонил Вагонер. Я надеялся, что этот звонок никогда не будет сделан, но это все-таки произошло.
«Джей, — сказал он, — я хотел предупредить тебя. Администрация президента требует, чтобы я ушел в отставку. Завтра утром президент проведет пресс-конференцию».
Вагонер сообщил мне, что генеральным директором будет назначен Хендерсон.
«А что насчет банкротства?» — спросил я.
«Они в восторге от плана 363 NewCo. Кажется, они решительно настроены на то, чтобы заставить нас использовать главу 11 и создать NewCo… Это действительно круто», — сказал он.
«Мне очень жаль, — сказал я после некоторой паузы, — но… тебе дадут денег. Они приведут в действие план NewCo, и твоим преемником будет Фриц… Ты добился успеха. Ты получил все три вещи».
Рик согласился со мной, а потом, перед тем как повесить трубку, сказал: «Пожалуйста, помоги Фрицу всем, чем только сможешь».
Личная жертва, принесенная Риком, не пропала зря. Несколько месяцев тяжелой работы дали свои плоды. Были отобраны активы и пассивы. Была создана NewCo как юридическое лицо, и появилась стратегия, предусматривавшая расходование $45 млрд бюджетных средств. Та стратегия, которую я представлял Вагонеру в его гостиной за четыре с половиной месяца до этого, была выбрана на совещании в Вашингтоне 3 апреля 2009 года. Министерство финансов согласилось полностью профинансировать NewCo, и таким образом был избран тот путь, который спас компанию.
К концу апреля процесс создания NewCo был в самом разгаре. Планировалось, что объявление о банкротстве будет сделано в Нью-Йорке в ближайшие недели. Мой партнер Эл Кох из AlixPartners должен был возглавить OldCo, теперь официально называвшуюся Motors Liquidation Inc., и стать там директором по реструктуризации. В моих записях в это время значится: «Моя работа закончена… С сегодняшнего дня мое влияние будет незначительным… Все контролирует Министерство финансов. Пора вернуться к моим девочкам».
1 июня 2009 года General Motors заявила в Нью-Йорке о банкротстве. На этот момент у компании $82 млрд активов и $173 млрд долгов. Это было самое большое банкротство промышленной компании в истории. Харви Миллер и его команда мастерски защитили и провели план NewCo в суде, вложив душу в его осуществление. Через сорок дней, 10 июля 2009 года, как и предполагалось, новая GM вышла из-под защиты от кредиторов. Фриц позвонил, чтобы поблагодарить меня.
В истории GM будет еще много других виражей и поворотов, но компания начала новую жизнь с помощью плана NewCo, а отрасль была спасена с помощью государственного финансирования, проведенного президентами Бушем и Обамой. В марте 2009 года президент Обама заявил, что требование отставки Вагонера было вызвано «провалами руководства». На самом деле именно под руководством Вагонера компания прошла через многолетние болезненные реформы, а затем сумела одновременно добиться государственного финансирования и начать работать над тремя планами реструктуризации, что дало GM возможность пережить самый тяжелый экономический кризис со времен Великой депрессии и завершить финансовое оздоровление, ставшее по иронии судьбы ключевым пунктом предвыборной кампании Барака Обамы в 2012 году.
От издателя
О ком эта книга?
Эта книга – о разорившихся и разорителях.
О тех, кто потерял миллионы и миллиарды, и о тех, кто помог (или пытался помочь) им это сделать.
О тех, кто достойно выдержал испытание утратой богатства (не менее серьезное, чем испытание богатством), и о тех, кто не смог этого сделать.
О тех, кто боролся и проиграл, и о тех, кто проиграл, потому что не боролся.
О тех, кому уже не подняться, и о тех, кто снова на коне.
О чем эта книга?
Эта книга – о крупнейших мировых разорениях и о причинах, по которым люди, компании и государства теряют огромные деньги.
В книге семь частей.
В первой части («Фортуна переменчива») рассказывается о людях, честно проигравших в честной борьбе, – о тех, кто нажил состояния своим горбом и потерял их потому, что им просто не повезло.
Во второй части («Приключение не удалось») речь идет о тех, кто проиграл, потому что бизнес был для них прежде всего игрой, забавным приключением – а в игре всегда бывают победители и побежденные.
Третья часть («Империи не вечны») – о том, как потомки великих магнатов распорядились миллиардами отцов и дедов. Некоторые, кстати, распорядились весьма достойно, хотя и утратили статус самых богатых людей в мире.
Четвертая часть («Зачем вы, девочки?..») – «гендерная». В ней речь идет о том, как женщины разоряют других и как их самих пытаются разорить (что не всегда удается).
В пятой части («Пятая колонна») рассказывается о сотрудниках компаний, разоряющих свои организации, и о других «внутренних болезнях» предприятий, подтачивающих их «здоровье».
Шестая часть («Memento mori») посвящена глобальным разорениям, экономическим потрясениям, в результате которых разорялись не просто отдельные люди и компании, но целые страны и народы. Сегодня, когда в мире разразился глобальный кризис, самое время вспомнить причины Великой депрессии и уроки кризиса 1998 года.
И, наконец, седьмая, «теоретическая» часть («Банкротство как точная наука») рассказывает о том, что происходит с людьми и компаниями в случае официального банкротства, и о соответствующем законодательстве и процедурах, а также об эволюции отношений кредиторов с должниками.
Предисловие
Круговорот бабла в природе
Ничто не возникает из ничего и не исчезает бесследно.
Как ни странно, люди разоряются по тем же причинам, что и наживают состояния.
Один создает новую отрасль и получает баснословные доходы. На запах денег слетаются конкуренты. Писк, визг, летят перья, и вот первопроходец – уже никто, а урожай с засеянного им поля собирают другие люди.
Другой старается ради потомков, не догадываясь о «проклятии третьего поколения». Приходит время, и если не дети, то внуки пускают его состояние по ветру.
Третий идет на рискованную авантюру. Все прекрасно, он в выигрыше. Но следующая (или сотая) авантюра оставляет его у разбитого корыта.
Четвертый собирает в свои житницы ради красивой жизни женщин, например, и эти женщины его и губят.
Пятый нанимает опытного управляющего, чтобы тот встал у кормила компании, и тот встает… В результате хозяин лишается и штурвала, и самой компании.
Разумеется, для каждого отдельного человека причины успеха и неудач могут и не совпадать – любитель роскоши не обязательно разоряется на торговле антиквариатом, а расчетливый инвестор может стать жертвой меркантильной дамы, но в целом люди становятся богатыми по тем же причинам, что и теряют богатство.
Но, как известно, если кто-то теряет, значит кто-то и находит. Потери одного становятся приобретением других (одного или многих, например, если имущество разорившегося продается с молотка).
А если кто-то находит то, что другой теряет, значит, в природе происходит постоянный круговорот богатства.
А если так, значит каждый из нас в любой момент может найти. И потерять – по тем же причинам, что и нашел.
Куда деваются деньги?
Пушки не стреляли по 21 причине.
Во-первых, не было пороха…
Если причины разорения те же самые, что и причины обогащения, это отнюдь не означает, что их мало или что они просты. Даже в рамках скромного семейного бюджета отследить причины и направления «оттока капитала» бывает трудно (практически невозможно). Что же говорить об огромных состояниях, когда счет идет на миллионы и миллиарды?
Эти причины столь же многообразны, как сама жизнь. И, как и в жизни, все зависит от внешних условий и внутренних факторов.
Главный «закон разорения» звучит так: сохранить богатство гораздо труднее, чем нажить. У него много «внешних врагов» – кризисы, неблагоприятная конъюнктура рынка, конкуренты, государство с его антитрестовским законодательством, научно-технический прогресс, а также роковые женщины и мошенники всех мастей. Главные «внутренние факторы» разорения – отсутствие «драйва», равнодушие к богатству или несерьезное отношение к нему. Сюда можно включить и нередко встречающуюся органическую неспособность богатых наследников распорядиться богатством так, как того хотели бы предки-магнаты. Кроме того, существует и такой «промежуточный фактор», как сотрудники компаний, разоряющие их изнутри.
Словом, жизнь денег так трудна, что остается только удивляться: как их вообще кому-то удается сохранить?
Разорители и разоренные
Все связано со всем.
Кто-то разорился без посторонней помощи, кому-то помогли это сделать.
В любом случае, казалось бы, ясно, кто пострадавший – разорившийся.
Однако если речь идет о крупном состоянии, круг пострадавших обычно включает гораздо большее количество людей. Ведь у разорившегося были кредиторы. Таким образом, разорившийся, неспособный вернуть долги, сам становится разорителем. И формула «товар – деньги – товар» превращается в формулу «убытки – долги – убытки».
Кредиторы бывают не только у людей, но и у компаний, и у государств. Значит, если разоряется компания, страдают другие компании (партнеры, банки, инвесторы и т. д.). А если разоряется государство? За примером далеко ходить не надо – достаточно вспомнить 1998 год.
Последствия разорения – как круги по воде.
Или как порочный круг.
Сломанная скамейка
От сумы да от тюрьмы не зарекайся.
«Разорение», «крах» – понятия эмоциональные и не совсем точные. Ну что это такое – крах? Это когда все идет наперекосяк, трещит по швам, летит в тартарары, катится в пропасть?.. А разорение? Что – в пожаре сгорело все имущество миллиардера, его фабрики провалились сквозь землю, а деньги из банка украли воры?
Если излагать события подобным образом, объяснения с кредиторами потребуют слишком много времени.
Поэтому в сухом и точном (хотя и малопонятном) языке юристов есть такое понятие, как «банкротство».
Этот термин родился в Италии в Средние века, на заре товарно-денежных отношений. В числе его «предков» французское слово banqueroiite, которое, в свою очередь, происходит от итальянского bancarotta, – от banca (банк) и rotta (сломанный). (Rotta – это искаженное латинское rupta (от rumpere – ломаться), а словом banca, от которого произошло слово «банк», в Средние века именовали скамью менялы (трейдера или брокера, как его назвали бы сейчас). И если этот «банкир» терял деньги, которые ему доверяли негоцианты, скамейку ломали, а недобросовестного заемщика объявляли банкротом.
Трудно сказать, сколько сил надо приложить, чтобы сломать скамейку. Но сегодня, чтобы компания была объявлена банкротом, надо немало потрудиться. Придется пройти длительную процедуру, которая повлечет за собой кучу последствий. Если использовать закон правильно, ни жизни, ни личному имуществу банкрота может ничего не грозить.
Бывают и случаи недобросовестного банкротства – ради обмана кредиторов.
Все пропало, или Ничего не потеряно
И хотя мы не господа положения,
но по положению мы – господа!
Люди разоряются по-разному.
Одни делают это легко и красиво – так же, как наживали состояние.
Для других это настоящая трагедия, конец света. Третьи просто переходят в новое качество и начинают новую жизнь, наживая новые состояния – уже в другой области. А кто-то уходит в небытие.
Между прочим, среди героев этой книги только один не пережил разорения. Большинство же относились к поворотам судьбы философски, а некоторые, по всей видимости, даже с живым любопытством.
Возможно, потому, что люди эти теряли не копейки какие-нибудь, а целые состояния, либо заработанные собственным горбом, либо доставшиеся от предков. Это были сильные люди, потомки сильных людей.
А может быть, все дело в том, что многие из них знали две простые истины: ничто не вечно под солнцем и нельзя строить свой дом на песке.
Знали, что деньги приходят и уходят.
Что земное богатство – песок.
И если потеряно земное богатство, это еще не значит, что все пропало.
Самое важное осталось.
И это главное, чему можно научиться у многих героев книги.
Часть 1Фортуна переменчива
Тысячи старателей столбят участки, но лишь немногим удается найти золотую жилу. Каждый год создаются тысячи предприятий и тысячи разоряются.
Экономика – не точная наука. А бизнес – вообще не наука. Можно окончить Гарвард, прочитать массу книг, пройти кучу тренингов и с треском провалить дело. А можно иметь неполное среднее, принципиально не читать газет, не смотреть Bloomberg и получать свои барыши. Бизнес – это искусство. Но для успеха одного таланта мало – нужна еще и благосклонность Фортуны.
А дама эта, как известно, отличается непостоянством. Сегодня, казалось бы, удалось схватить удачу за хвост и деньги сыплются как из ведра, но вдруг что-то меняется – и золотой дождь иссякает.
Крах рискованного предприятия никого не удивляет. Но и честная игра может закончиться проигрышем. Однако честный проигрыш, в отличие от сомнительной победы, вызывает уважение.
Скользкое золото
Эдвин Дрейк (Edwin Laurentine Drake, 1819–1880)
В 1859 году пробурил первую нефтяную скважину. Разорился, играя на бирже на повышение курса акций нефтяных компаний.
– Что это такое? Грязь? – спросил стоявший на краю ямы Дрейк.
– Твое состояние! – ответил мастер.
150 лет назад, в июне 1859 года, никому не известный Эдвин Дрейк по прозвищу Полковник пробурил первую нефтяную скважину, основав тем самым новую отрасль промышленности. Чуть позже уже признанный авторитет нефтедобычи Эдвин Дрейк стал первым маклером Нью-Йоркской фондовой биржи, специализирующимся на акциях нефтяных компаний. Чтобы стать настоящим нефтяным генералом, Эдвину Дрейку оставалось лишь научиться делать на нефти деньги. Но сливки достались другим.
Нефть начали добывать очень давно. Индейцы из племени сенека, обнаруживая на глади озер и ручьев черную субстанцию, накрывали поверхность воды одеялом, а затем отжимали его над корытом. Но использовалась нефть совсем для иных целей, нежели сегодня. Легенда гласит, что, когда в 1783 году войска Авраама Линкольна проходили через Западную Пенсильванию, он приказал солдатам остановиться у ручья, на поверхности которого плавала нефть, и приложить ее к больным суставам. Многим тогда полегчало – сняло ревматические недомогания.
В 1854 году была основана Пенсильванская нефтяная компания. Ее владельцы оказались весьма оборотистыми людьми и быстро довели капитал компании до $500 тыс. Они арендовали 12 тыс. акров земли, казавшейся им перспективной с точки зрения получения нефти, и начали добывать ее единственным известным тогда способом – из естественных нефтяных источников. Их «нефтеперерабатывающий» завод представлял собой небольшой ангар, где предприимчивые бизнесмены производили «универсальное средство от всех болезней» – расфасованную в бутылки нефть. Но большие расходы на рекламу и распространение товара, а также увеличившиеся объемы добычи свободно плавающей нефти, во много раз превосходившие любые из возможных медицинских потребностей, побудили производителей искать другие пути применения продукта.
Компания пошла на беспрецедентный по тем временам шаг – обратилась к экспертам. Акционеры не сомневались, что у нефти непременно обнаружатся еще какие-нибудь полезные для человечества, а значит, и для продажи свойства. За 526 долларов и 8 центов профессор Йельского университета определил, что «лампа, в которой используется полученная из нефти жидкость, дает больше света, чем любая известная ранее, светит ровнее, а неприятный запах отсутствует». Это открытие было не менее важным, чем изобретение лука и стрел, – дома все еще освещались сальными свечами или лампадами, подобными тем, что использовались в Древнем Риме.
Выслушав доклад ученого, хозяева Пенсильванской компании решили активизировать процесс добычи и реализации нефти. С этой целью в 1857 году они по непонятным причинам наняли в качестве управляющего бывшего железнодорожного проводника, не имевшего ни соответствующего образования, ни опыта работы с нефтью, зато обладавшего удостоверением на право бесплатного проезда железнодорожным транспортом.
Так компания могла заметно сэкономить на командировочных. Звали этого человека Эдвин Лорентин Дрейк. Ему было 35 лет.
* * *
Дрейк прошел тяжелую жизненную школу. Его воспоминания о детстве и юности, хоть и написанные чуть менее талантливо, живо напоминают аналогичное произведение Горького. Дрейк с детства мечтал о карьере бизнесмена, но был, как сам отмечает, слишком непоседлив. В 15 лет он устроился продавцом в небольшой павильончик на пароходе, совершавшем рейсы между Буффало и Детройтом, но вскоре вынужден был покинуть его. Не исключено, что Дрейка, как и Горького, невзлюбил старший буфетчик. Так или иначе, карьера моряка не удалась Эдвину (в отличие от его знаменитого однофамильца Френсиса). Недолго задержался Дрейк и на последующих местах работы. Не сложились отношения с администрацией ни в гостинице города Текумсе, что в штате Мичиган, ни в магазинах тканей в Нью-Хейвене и Нью-Йорке. Отчаявшийся Дрейк снова возвращается на транспорт. На этот раз он устраивается проводником на железную дорогу. Это был его первый, хотя и не совсем осознанный шаг к славе. Ведь именно удостоверение железнодорожного служащего, дающее право бесплатного проезда, которое он «забыл» сдать при увольнении, послужило ему пропуском в мир нефтяного бизнеса.
Когда в декабре 1857 года, уже подписав контракт с Пенсильванской нефтяной компанией, Дрейк прибыл в Тайтес-вилл, то обнаружил, согласно его собственному описанию, «население в количестве 125 человек, отсутствие церквей, две гостиницы». Дрейк занялся нефтяными источниками. Он нашел место, где на поверхность пруда просачивалась нефть, известная в тех краях под названием «мазь мустанга», и с изумлением и ужасом стал наблюдать за изнурительным процессом собирания вещества, с которым уже решил связать свою судьбу. Глядя на измазанные нефтью тела рабочих, Дрейк сделал простейший (как кажется сейчас) вывод: вытекающая на поверхность жидкость – лишь малая толика того, что скрыто под землей. «Там, внизу, должно быть целое озеро нефти, рвущееся на поверхность!» – осенило Дрейка. Но как ее добыть? «Необходимо выкопать колодец. Или пробурить скважину», – решил начинающий нефтяник.
Идея бурения скважин полностью захватила Дрейка. Окрыленный надеждой, он заключил с Пенсильванской компанией договор об аренде богатой нефтью земли и основал собственную Сенекскую нефтяную компанию. Дрейк торжествовал, ему казалось, что птица счастья, вечно ускользавшая от него в последний момент, наконец-то в руках. Он рассчитывал получать по 12 центов прибыли с каждого добытого его рабочими галлона нефти. Но пока это были лишь прожекты – для начала нужно было разузнать, как технически возможно исполнить задуманное. Не располагая весомыми доводами специалистов, которых тогда просто не было, Дрейк в своих действиях руководствовался только интуицией. Он отправился к расположенным неподалеку соляным колодцам (оттуда выкачивали соляную воду, затем выпаривали ее и получали соль), где толклись безработные бурильщики, и начал искать среди них подходящего специалиста.
Однако столкнулся с неожиданным затруднением: его здесь приняли за сумасшедшего. Ведь по господствовавшему тогда мнению, нефть – это «капли, которые выдавливаются из угля». Неудивительно, что первый буровой мастер, с которым Дрейк заключил контракт, попросту не вышел на работу. Впоследствии мастер объяснял, что принял Дрейка за ненормального, от которого легче всего избавиться, заключив контракт и сделав вид, что действительно собираешься прийти. В серьезность намерений Дрейка никто не поверил даже тогда, когда он начал представляться полковником – а после войны Севера и Юга военные были в почете, как никогда раньше. На самом деле в армии Дрейк никогда не служил, а прозвище Полковник придумал для того, чтобы повысить свой авторитет в глазах местного населения. Но и это не помогло. «Пусть полковник, но полковник сумасшедший», – рассуждали бурильщики. И все же после долгих поисков Дрейк нашел-таки человека, который мог бы ему помочь. Мастер Уильям Смит был не только хорошим бурильщиком, но и, оправдывая свою фамилию, прекрасным кузнецом, знавшим, как сделать необходимое оборудование.
Смит начал бурить первую нефтяную скважину в июне 1859 года. Однажды после выходного Смит лично спустился в колодец и обнаружил, что он до половины заполнен маслянистой жидкостью. «Что это такое? Грязь?» – спросил стоявший на краю ямы Дрейк. «Твое состояние!» – кратко ответил мастер.
Первая же скважина быстро развеяла мнение о Дрейке как о сумасшедшем. Но для того чтобы начать делать на нефти деньги, ему предстояло решить еще массу проблем. Нефть в скважине не прибывала сама по себе, ее надо было выкачивать мощным насосом. Большой проблемой оказалось отсутствие тары для хранения нефти. Дрейк не предусмотрел заранее, куда разливать добытую нефть, и ее выливали во все, что подвернется под руку: бочки из-под виски, корыта, бурдюки. Подводила Дрейка и техническая безграмотность Смита. Однажды мастер решил проверить работу насоса и спустился в скважину с горящей лампой в руке. Нефть, естественно, воспламенилась, насос и буровая вышка сгорели. Дрейк немедленно оказался банкротом и был вынужден покинуть нефтяные края Пенсильвании.
Вскоре он был уже приметной фигурой на Уолл-стрит, где стал маклером по продаже нефтяных акций. Нефтяная лихорадка, порожденная им, привела к появлению в Америке городов нового типа. Карта северо-западного района Пенсильвании вскоре оказалась испещрена такими названиями, как Ойл-Сити, Олеополис, Петролеум-Сентр. Эти города, как и многие другие, были построены на нефти, а чаще – лишь на надежде найти ее. Нефтяной бизнес еще не был устойчивым. Страшные истории о необъяснимых взрывах нитроглицерина, применявшегося для «торпедирования» иссякающих источников, о непрекращающихся пожарах на нефтяных скважинах подхлестывали негативные эмоции. К тому же производство нефти все еще превышало спрос на нее, а потому цены на черное золото падали.
А тем временем, испытывая к нефти какое-то особое чувство, Дрейк активно играл на повышение курса акций нефтяных компаний. Но поскольку неумолимая логика жизни диктовала обратное, маклер Дрейк разорился. От нищеты его спасла лишь заслуженная слава основателя и неутомимого популяризатора новой отрасли промышленности – законодатели Пенсильвании подавляющим большинством голосов решили выделить ему пожизненную пенсию в размере $1,5 тыс. в год. От глубокой тоски по упущенным возможностям Дрейка спасло только виски.
Умер пионер нефтедобычи в 1880 году, когда у всех на устах были имена уже совершенно других людей, сделавших состояния на торговле нефтью. Одним из них был Джон Рокфеллер, который еще мальчиком, в конце 1850–х годов, приезжал к Дрейку посмотреть, как рождается новая отрасль промышленности.
ГК «Планета гостеприимства», управлявшая ресторанами Sbarro, «Елки-палки», до конца 2017 года закроет последние рестораны и уйдет с рынка.
У компании накопились многомиллиардные долги, сообщают «Ведомости». Основной кредитор – ВТБ, которому «Планета гостеприимства» должна 3 млрд рублей. Общая сумма обязательств составляет 4,5 млрд рублей. Владельцы компании, семья Елашвили, в течение двух лет пытались бороться за свой бизнес, но спасти его не удалось.
Бизнесмены выступали поручителями по кредитам компании, однако на прошлой неделе в Арбитражный суд Волгоградской области поступило заявление о признании их личными банкротами. Мераб Елашвили, президент «Планеты гостеприимства», сообщил, что давно уже должен был объявить себя банкротом, но пытался исправить ситуацию. По его словам, ВТБ помогал выйти компании из кризиса, однако, эта работа была начата слишком поздно. Мераб Елашвили считает, что к такому состоянию компанию привели санкции – многие продукты были импортными. Также негативное влияние оказали девальвация рубля, рост ставок аренды и другие факторы. Елашвили признается, что расплачиваться за долги компании нечем – помещения арендовались, в собственности только оборудование. Дорогостоящих личных активов у бизнесменов тоже нет.
«Планета гостеприимства» управляла ресторанами Sbarro, «Елки-палки», «Восточный базар», Viaggio и «Маленькая Япония», лапшичными YamKee и кафе «Кафесто». В конце 2014 года в группу входило около 300 заведений.
На сегодняшний день Sbarro уже подписал договор с новым франчайзи. Эта команда собирается открыть до 300 ресторанов до 2027 года.
«Планета гостеприимства» закрывает последние рестораны https://www.retail.ru/local/templates/retail/images/logo/login-retail-big.png243 67 https://www.retail.ru»Планета гостеприимства» закрывает последние рестораны https://www.retail.ru/local/templates/retail/images/logo/login-retail-big.png
Задолжавшую партнерам более 25 млрд рублей компанию «Роста» признали банкротом
Признав фармацевтического дистрибьютора «Роста» банкротом, Арбитражный суд Московской области открыл в отношении компании конкурсное производство на 6 месяцев.
Конкурсным управляющим назначен Дмитрий Пахтусов, который является членом «Саморегулируемой организации арбитражных управляющих Северо-Запада» (Санкт-Петербург). Об этом сообщает «Интерфакс».
Процедуру о признании АО «Роста» несостоятельным инициировал некий Павел Костенко в сентябре 2017 года. Но признание компании банкротом и решение об открытии конкурсного производства было принято на собрании кредиторов только 14 января 2019 года.
В числе основных кредиторов «Росты» − Сбербанк с суммой требования более 4 млрд руб., компании Bayer (более 1,8 млрд руб.), Berlin-Chemie (более 720 млн руб.) и Johnson & Johnson (более 600 млн руб.). Общие требования на момент собрания кредиторов превышали 25,6 млрд руб.
Проблемы у группы начались в 2017 году после появления слухов о продаже дистрибьюторского и розничного бизнесов «36,6». Компания пыталась урегулировать ситуацию. Так, в июле 2017 года «Роста» продала ГК «Эркафарм» розничный бизнес – объединенную аптечную сеть «Радуга – Первая помощь – Ладушка» (1,18 тыс. аптек), имевшую оборот в 2016 году в размере 20,2 млрд руб. Однако все равно чистый убыток компании за 2017 год составил 13,9 млрд руб.
«Роста» в 2017 году заложила имущество петербургского фармзавода «Радуга продакшн», который входил в одноименную группу, Сбербанку и компании «Нижфарм». Но и это не помогло урегулировать долги.
АО «Роста» ранее входило в тройку лидеров по объемам розничных продаж лекарственных препаратов в России, занимая 12% рынка.
Здоровье&Красота / Александр Кузнецов 12 Фев 2019, 13:30